Negli ultimi articoli abbiamo parlato del ruolo del brand nel B2B nonché di una delle più brillanti strategie di branding messe in atto nel B2B, il caso Intel.

In questo articolo torneremo a parlare di Intel ma nell’ambito di un framework ben preciso, quello del modello di business, utilizzando il tool visivo più diffuso in materia, il Business Model Canvas.

 

Cosa è il brand

Quando si parla di brand, molto spesso si pensa che sia un qualcosa di manipolatorio, un puro discorso di “immagine” architettato dalle imprese per manipolare le decisioni d’acquisto dei clienti facendo leva su aspetti irrazionali. In realtà in brand ha ben altre funzioni.

Dal punto di vista del cliente, il brand è una “scorciatoia cognitiva” che gli consente di riconoscere con immediatezza un prodotto e connetterlo rapidamente a certe caratteristiche per lui rilevanti nel processo decisionale.

Dal punto di vista dell’azienda, invece, è la modalità più efficace ed efficiente per comunicare le caratteristiche del prodotto al cliente, differenziandosi adeguatamente dalla concorrenza. E quando parliamo di caratteristiche del prodotto, facciamo riferimento non soltanto ad aspetti funzionali ma anche valoriali.

 

Il brand conta anche nel B2B?

I brand giocano nel B2B esattamente lo stesso ruolo che giocano nel B2C. Molti manager e imprenditori nei settori B2B su questo punto sono scettici, in quanto vedono il processo d’acquisto del loro cliente come un processo eminentemente razionale, basato su fattori oggettivi e misurabili quali il prezzo e le prestazioni.

Se il brand ha un senso quando si parla di abbigliamento o prodotti alimentari o di consumer goods in generale, come può applicarsi per aziende che producono motori, microprocessori, servizi e software per le imprese, e così via?

La risposta è data dal successo di aziende come SAP, FedEx, Boeing, Oracle, General Electric, Siemens e via dicendo che dimostrano esattamente il contrario.

E ricordiamo sempre una osservazione del guru del marketing Philip Kotler, che ha valore nel B2C come nel B2B e che estende il ruolo del brand oltre alla strategia di marketing:

“I brand non raggiungono solo i vostri clienti ma tutti gli stakeholder – investitori, dipendenti, partner, fornitori, concorrenti, enti regolatori, e membri della comunità locale.”

Il brand, quindi, come volto dell’azienda verso tutti quegli elementi che hanno un interesse nell’impresa, e che con i loro comportamenti possono impattare sulle performance aziendali.

 

Il modello di business B2B di Intel

Intel rappresenta esattamente il caso di un’azienda puramente B2B che è riuscita a crescere in un mercato difficile affiancando ad una continua politica di innovazione del prodotto una brillante strategia di branding.

Ricordiamo rapidamente il contesto, già discusso più in dettaglio in un altro articolo: il mercato dei microchip alla fine degli anni 80 si stava già trasformando in un mercato di commodity, e l’unica leva sulla quale le aziende produttrici potevano operare nella strategia di vendita verso i clienti (i produttori di PC) si stava riducendo sempre di più al solo prezzo

Intel operava nel mercato adottando un modello di business tipicamente B2B che possiamo così rappresentare:

Spieghiamo ora in breve il significato dello schema, rimandando – per chi abbia poca dimestichezza con il tool del Business Model Canvas, all’articolo “Cosa è il Business Model Canvas“.

Abbiamo inserito dei Post-It nelle caselle (building block) del Business Model Canvas, focalizzandoci solo su quelli essenziali per la nostra discussione (questo non vuol dire che ci sia una Customer Relationship, dato nella fattispecie dai contratti).

Per chi si stia chiedendo cosa significhi quella sigla OEM, chiariamo che sta per original equipment manufacturer, espressione che indica quei produttori di device che assemblano componenti creati da terzi (microprocessori, schermi, etc) per produrre un computer (o uno smartphone) che sarà poi commercializzato con un marchio (brand) originale, come HP, Dell, Lenovo, etc.

Gli OEM sono il segmento di mercato sul quale Intel sviluppa il suo business.

Il modello di business è chiaro e tutto sommato semplice: Intel fa ricerca e sviluppo, produce microprocessori, tramite una rete vendite B2B li vende agli OEM, e dalla vendita ricava fatturato.

Il problema era però che alla fine degli anni 80, pur essendo Intel l’azienda più innovativa del settore, ci si trovava davanti a clienti che non apprezzavano pienamente le performance dei microprocessori proposti, e alla fine la strategia di Intel basata su una continua innovazione del prodotto si scontrava contro la commodization del mercato.

Come poteva Intel valorizzare la superiore qualità del proprio prodotto, e differenziarsi dalla concorrenza?

 

La trasformazione del modello di business: l’integrazione B2B – B2C

A partire dal 1991 Intel avviò il programma Intel Inside, un programma di co-advertising con gli OEM che si dimostrò di estremo successo. Da allora, ad esempio, i PC che contengono all’interno un microprocessore fornito da Intel riportano all’esterno quello sticker “Intel Inside“, che molti di voi avranno senz’altro notato sul proprio laptop.

I benefici sono evidenti:

• Intel raggiunge direttamente l’utilizzatore finale tramite una comunicazione B2C (che include campagne pubblicitarie), e così facendo crea un brand visibile e significativo anche per l’utente finale, un brand che si traduce in una percezione di performance e affidabilità. Non è importante il fatto che l’utente finale non sia in grado nemmeno di capire come funziona un microprocessore: il brand Intel ormai è per lui garanzia di un prodotto PC che ha una marcia in più, perché il suo cuore è un microprocessore Intel.
• quale conseguenza, gli OEM che hanno aderito al programma ne beneficiano in quanto il loro prodotto, associato al brand Intel, diventa ancora più interessante per l’acquirente, ovvero l’utente finale, stimolando le vendite di PC e quindi l’ulteriore acquisto di microprocessori Intel.

È un modello che fonde una logica di comunicazione B2C in un modello di business B2B. Ed è un modello vincente, perché Intel – pur non avendo una relazione commerciale diretta con l’acquirente finale, stimola la domanda finale di PC “partner” e quindi la domanda derivata per i suoi microprocessori.

Vediamo come questa integrazione tra B2B e B2C può essere rappresentata sul Business Model Canvas.

 

Come il Brand entra in gioco nel Business Model Canvas B2B

Il primo passo è considerare che l’azienda prende in considerazione un secondo segmento di clientela (Customer Segments), l’acquirente di PC, che non è il cliente diretto che genera revenue (l’OEM), ma è non meno importante per il successo di una nuova strategia che dà centralità al brand.

Appare ora una nuova risorsa fondamentale (Key Resources), il brand, sul quale si fa leva per creare una relazione con l’acquirente finale di PC.

Questo significa creare un canale (Channels) di comunicazione col cliente finale, dato dal programma Intel Inside sviluppato in partnership con gli OEM.

E questo significa che gli OEM assumono un doppio ruolo: non solo sono clienti, ma anche partner (Key Partners), in un programma di marketing di mutuo beneficio.

Il brand in un modello di business B2B: le opportunità

Intel è riuscita, con una brillante strategia di marketing, a sviluppare un brand capace di creare una relazione di fiducia non solo con il cliente diretto ma anche con l’end-user, l’utilizzatore finale. Il programma Intel Inside ha avuto un costo rilevante, si parla di $ 100 milioni solo nei primi 3 anni, ma ha permesso al brand di diventare un propulsore di crescita e un moltiplicatore di revenue. Un investimento importante ma giustificato da un ritorno straordinario.

Nel periodo 1992-1996 Intel ha visto la propria quota di mercato globale aumentare dal 10% al 15% divenendo market leader.

La domanda che molte imprese attive in settori B2B possono porsi è se un simile modello sia applicabile nel loro contesto, opportunamente adeguato alla filiera.

Si pensi al caso dell’azienda Shimano, storica azienda da sempre all’avanguardia nella produzione di componenti per biciclette.

Quante volte avrete notato che nella comunicazione pubblicitaria di alcune biciclette (il prodotto finito) si dà enfasi al fatto che è montato “il cambio Shimano“.

Shimano vende la maggior parte dei suoi volumi di componenti attraverso canali B2B; eppure, è divenuto un brand così riconosciuto e apprezzato dagli utenti finali, i ciclisti, che non è raro trovare biciclette con un brand molto meno noto del brand Shimano!

Tale è il valore del brand Shimano, che l’azienda ne ha ricavato numerosi vantaggi:

• applicazione di un premium price elevato, grazie alla differenziazione rispetto alla concorrenza (se non siete esperti ciclisti, non sarete in grado di pensare a un solo marchio alternativo a Shimano)
• allargamento della gamma di prodotto, ben oltre i celebri cambi: pedali, catene, mozzi
• ingresso anche in settori B2C: occhiali, scarpe, etc.: una volta che si è sviluppato un brand noto anche verso il mercato consumer, si aprono opportunità incrementali prima impensabili.

 

Una strategia di marketing che integra B2C e B2B potrebbe portare dei vantaggi anche nella vostra azienda? E in tal caso, come dovrebbe cambiare il modello di business per fare leva sul brand?