Da cosa può nascere un’innovazione del prodotto? Nuove tecnologie? Ricerca di nuovi mercati? Creatività? Tutte risposte corrette, certo, ma in questo articolo faremo qualcosa di diverso: inquadreremo i possibili driver dell’innovazione di prodotto utilizzando come framework di riferimento il Business Model Canvas.

Se il concetto di Business Model Canvas e dei suoi blocchi vi risultasse nuovo, vi consiglio di dare un’occhiata all’articolo “Il Business Model Canvas, spiegato facile facile“.

Iniziamo ponendo al centro della nostra attenzione il prodotto (o servizio, ma da qui in avanti utilizzeremo il solo termine prodotto per brevità), che collochiamo nella Value Proposition. Qui occorre però una precisazione.

La Value Proposition non è il prodotto. E’ l’insieme dei benefici che proponiamo al nostro cliente (il Customer Segment) per mezzo del prodotto, insieme che rappresenta un valore per il cliente se questi benefici sono davvero percepiti come tali dal cliente.

Il prodotto determina un valore per il cliente solo se risolve dei suoi problemi, e questo rende possibile un flusso di ricavi. E’ un tema piuttosto complesso, che meriterebbe un articolo totalmente dedicato, ma per semplificare ricorrerò alla celebre frase del guru del marketing Theodore Levitt:

“La gente non vuole comprare un trapano con una punta da 6 mm. Vuole un foro da 6 mm.”.

In altre parole, il cliente ha dei “customer jobs” ovvero dei “jobs to be done” (disporre di un foro da 6 mm. in un preciso punto della casa) e per mezzo del prodotto (il trapano) l’azienda può offrire una Value Proposition, a patto che tale Value Proposition consenta al cliente di realizzare quei customer jobs. Ovviamente i customer jobs non devono essere necessariamente funzionali (un foro sul muro), ma possono essere anche emotivi (ridurre lo stress) o sociali (esibire degli status symbol) e altro ancora.

Quindi, collochiamo il prodotto al centro del template, nella casella della Value Proposition, avendo però chiarito che questa è una semplificazione: la Value Proposition non coincide col prodotto, pur essendone strettamente connesso. Da qui in avanti parleremo di innovazione di prodotto, ma sarebbe più corretto intenderla come innovazione della Value Proposition. Andiamo avanti.

Customer Segments

Il driver più comune nell’innovazione del prodotto è senza dubbio la ricerca di nuovi clienti Ci rendiamo conto che con quanto abbiamo nel nostro portafoglio prodotti non possiamo estendere il business ad un profilo nuovo e completamente diverso di clienti, e capiamo allora che occorre sviluppare qualcosa di completamente diverso. Un esempio? Un caso classico si verificò nel 1989 nell’industria automobilistica, quando Toyota decise di raggiungere la fascia alta del mercato, e per farlo diede vita al marchio e alla linea di prodotti Lexus, destinati al segmento lusso.

Channels

Ma l’innovazione di prodotto può partire dalle opportunità provenienti da nuovi canali distributivi. Tantissimi casi si sono verificati ad esempio con la nascita del digitale, che ha portato alcuni settori a rivoluzionare radicalmente la distribuzione del prodotto (o diremo più correttamente la distribuzione della Value Proposition, ricordiamo sempre questa sfumatura importante). Un esempio lo si è visto nell’editoria, dove internet ha portato gli editori di libri a creare e-books per sfruttare le opportunità proveniente da un canale distributivo del tutto nuovo.

Key Resources

Può l’innovazione di prodotto essere stimolata da nuove risorse? Certamente. Addirittura, vi sono casi nei quali la disponibilità di una nuova risorsa (acquisita per il business principale) può far nascere un business nuovo e incrementale per l’azienda. Si pensi ad Amazon, che si è dovuta attrezzare con potentissimi server per garantire il funzionamento della complessa macchina dell’e-commerce. Ma nel 2006 Amazon ha sviluppato un’idea straordinaria: far leva su tale risorsa – i server – anche per generare un nuovo business, consistente in servizi di cloud computing per le aziende, quindi nuovi servizi basati proprio sulla disponibilità interna di server e sulla loro capacità inizialmente inutilizzata, in eccesso. Nasce così AWS (Amazon Web Services) che da un paio di anni ha superato il 10% dei ricavi totali di Amazon.

Key Activities

L’innovazione di prodotto può nascere anche da una innovazione nelle attività, ad esempio nei processi produttivi. Qui siamo nell’ambito delle opportunità che nascono dalla tecnologia, dove un nuovo prodotto può essere originato da una innovazione della tecnologia sottostante. Un esempio poco noto ma molto indicativo è quello delle scarpe Nike Flyknit. Tutto nasce da una nuova modalità produttiva nella quale la manodopera viene sostituita da sofisticati robot in grado di cucire letteralmente la scarpa, creando un unico pezzo. Viene totalmente superato il consueto processo produttivo ad alta componente di lavoro manuale nella quale occorre ritagliare e cucire i vari elementi per assemblare la scarpa.

I vantaggi? Riduzione dei costi e dei tempi, e minimizzazione degli sprechi (non occorre tagliare parti del tessuto). Ma Nike, formidabile macchina del marketing, non si è fermata qui. Ha brillantemente saputo presentare al mercato le scarpe prodotte con questo nuovo processo altamente automatizzato, lanciando una nuova linea di scarpe sportive che si collocano nella fascia alta di prezzo, facendo leva sul design e sulle maggiori prestazioni che l’atleta ricaverebbe da questa nuova struttura della scarpa…

Key Partnerships

Continuiamo ad esplorare il Business Model Canvas. Certo, abbiamo anche le partnership. Anche da queste possono nascere interessanti innovazioni del prodotto. Le strategie di Sky, frequentemente orientate a individuare e sviluppare utili partnership, sono un ottimo esempio. Da una partnership con Netflix recentemente Sky ne ha derivato un nuovo servizio-bundling, basato su Sky Q, che rappresenta una novità nel panorama del crescente mercato del TV streaming.

Revenue Streams

Ma una innovazione del prodotto può nascere anche da blocco della monetizzazione. Si pensi ad un prodotto tradizionalissimo come una bicicletta. Con servizi come BikeMI, Ofo, Mobike, sono state proposte al mercato nuova modalità di pagamento (sostanzialmente pay-per-use) della Value Proposition (mobilità urbana) connessa alla bicicletta. Anziché acquistare una bicicletta, paghiamo tramite un’app l’utilizzo. Ma le biciclette disponibili da questi servizi non sono le consuete biciclette che acquisteremmo in un normale negozio: contengono elementi nuovi incorporati nel prodotto e sviluppati per il funzionamento operativo di un nuovo modello di monetizzazione.

Cost Structure

E innovazioni di prodotto basate sulla struttura dei costi? Gli esempi più immediati sono nel retail. Il caso più noto è Lidl, maestro dell’hard-discount, che ha re-inventato il servizio per i clienti partendo da una radicale revisione della struttura di costi.

Customer Relationships

Ci resta infine il blocco della relazione col cliente. Qui sembrerebbe più difficile pensare a prodotti innovati nati da nuove modalità di relazione col cliente. In effetti i casi sono molto rari, ma non si tratta di situazioni puramente teoriche. Si pensi ad un’azienda italiana che ha saputo lanciare nel 2011 un servizio di gestione patrimoniale nella quale il rapporto col cliente – l’investitore privato – si allontana dalla classica situazione di dedicated personal assistance (ricordate il classico consulente finanziario?) per muoversi decisamente nella direzione dell’automated service.

Parliamo di Moneyfarm, che ha lanciato un servizio semplice e trasparente di gestione patrimoniale che si basa su una relazione del cliente che sfrutta appieno le potenzialità della tecnologia, abbattendo i costi e automatizzando le proposte di modifica del portafoglio di investimenti del cliente che precedentemente venivano discusse in un laborioso rapporto personale.

Attenzione, in quanto ho descritto non vi è alcuna considerazione su quale sia dal punto di vista dei benefici del cliente-investitore la migliore soluzione di investimento: sto evidenziando solo un mutamento della relazione basato sull’utilizzo della tecnologia.

Dai blocchi del Business Model Canvas all’innovazione: conclusione

Vi sarete accorti che c’è un blocco del Canvas che non abbiamo esplorato: quello della stessa Value Proposition, dove abbiamo collocato il prodotto. E’ possibile, ci chiediamo, che un’innovazione di prodotto sia “driven” dal prodotto stesso? Ci si addentrerebbe in ragionamenti probabilmente sterili. La mia personale convinzione è che il prodotto non vive mai in un vacuum ma che esiste – e si rinnova- in quanto esistono clienti, tecnologie, canali, risorse. L’innovazione, in altri termini, avviene perché un elemento esterno alla Value Proposition (ma ad essa connesso nell’ambito del modello di business) muta. L’innovazione di prodotto altro non è che un risposta al cambiamento.

Abbiamo visto degli esempi per tutti i blocchi del Business Model Canvas, e avrete intuito che – se è vero che l’innovazione può essere stimolata da ogni pezzo che compone il modello di business – è anche vero che alcuni storicamente, in particolare il Customer Segment, sono sempre stati più rilevanti nelle dinamiche.

La digital transformation tuttavia ha ampiamente dimostrato di poter rimettere in discussione le regole del gioco. Personalmente, non esiterei a “profetizzare” che sempre più frequentemente potrà essere proprio l’innovazione della Customer Relationship (determinata ad esempio dall’applicazione sempre più estesa della A.I.) a stimolare la nascita di nuovi prodotti e quindi di nuove Value Proposition.