“No startup business plan survives first contact with customers” è una delle più importanti lezioni che potete ricavare dagli studi approfonditi di Steve Blank, ideatore di quella metodologia che definisce customer discovery philosophy. Scopriamo meglio il valore di quest’affermazione attraverso la storia di quella che molti definiscono il più grande fallimento di una startup della storia.

 

Iridium, il più grande investimento in startup della storia

Tutto comincia nel 1991. Iridium nasce con un impressionante investimento alle spalle, $ 5.2 miliardi, raccolti da un ampio gruppo di ben 18 partner pilotati da Motorola. La vision di questa startup di lusso? Creare il primo sistema di telefonia mobile che avrebbe funzionato in ogni angolo del pianeta.

E questa vision ambiziosa si concretizza in un complesso business plan che definisce in dettaglio tutti gli step necessari per la costruzione della rete nell’arco di 7 anni. Si sarebbe partiti con l’acquisto di 15 razzi spaziali prodotti da Cina, Russia e USA. Quindi, sarebbero stati inviati in orbita ben 72 satelliti che da un’altezza di 500 miglia avrebbero agito da cellular base station coprendo ogni angolo della terra, inclusi gli oceani.

 

L’execution del business plan di una startup

Ma come chiarito sin dall’inizio, questa non è una fiaba a lieto fine. Non stiamo raccontando le origini di un’azienda destinata a cambiare per sempre la tecnologia delle telecomunicazioni. Stiamo raccontando la storia del più clamoroso (e costoso) fallimento di una startup.

Cosa non aveva allora funzionato, per Iridium? L’execution? Tutt’altro.

Iridium in maniera disciplinata aveva seguito dettagli della pianificazione pluriennale sino ad arrivare dopo 7 anni ad avere puntualmente i satelliti regolarmente funzionanti in orbita e quindi gestire la prima telefonata. Un esempio di execution impeccabile, dunque.

Eppure, dopo soli 9 mesi da quella prima telefonata che sarebbe dovuta essere un milestone nella storia delle telecomunicazioni, la società fu costretta ad assoggettarsi alla famigerata normativa nota come Chapter 11, che prevede una forma di amministrazione controllata in caso di insolvenza per evitare la bancarotta definitiva. E Iridium aveva accumulato un enorme debito pari a $ 1.5 miliardi.

Allora, cosa non aveva funzionato…?

 

Nessun business plan di una startup sopravvive al primo contatto col cliente: perché?

Possiamo sintetizzare e spiegare il disastro in 3 punti: (1) tempistica, (2) user experience ed 3) evoluzione del mercato. Vediamoli singolarmente.

 

(1) Il fattore tempo. 

Il mondo non resta cristallizzato mentre eseguiamo il business plan. Come è accaduto nella storia che abbiamo raccontato. Nei 7 anni che separavano il lancio di Iridium dalla prima telefonata, l’innovazione aveva profondamente modificato il settore della telefonia mobile.

Rispetto al 1991, ormai si erano ridotte le aree nelle quali non vi era copertura per i telefoni cellulari: le tradizionali compagnie telefoniche nel 1998 erano ormai in grado di assicurare il servizio quasi ovunque, almeno nei principali mercati, con normali centrali di smistamento e stazioni dotate di celle radio. Il sistema GSM si andava ormai diffondendo sin dal 1992.

Quello che era l’ambizioso – e costoso – sogno iniziale di Iridium, garantire una copertura grazie ad un impressionante network di satelliti di proprietà, aveva ormai perso il suo significato. Quei 72 satelliti intorno al nostro pianeta erano ormai obsoleti rispetto alla loro finalità.

 

(2) La user experience: non dimenticare il cliente finale

Il telefono satellitare offerto al cliente finale da Iridium era voluminoso e pesante, quando ormai sul mercato le aziende proponevano cellulari sempre più compatti e leggeri, come il Nokia 5110 lanciato proprio nel 1998 con enorme successo di vendita. Non solo: nel 1996 apparivano i primi smartphone.

Iridium dovette riconoscere che il device proposto al mercato era inadeguato ed era una delle maggiori cause del clamoroso e drammatico flop. Si pensi che il business plan più volte citato prevedeva 500,000 sottoscrittori al servizio per il 1998, primo anno nel go-to-market. Il numero effettivo di sottoscrittori effettivamente raggiunto? 10,000.

 

(3) Il mercato diventa mass, il prodotto/servizio diventa commodity

Torniamo al fattore tempo. Come spiegato, la competizione non era rimasta ferma a guardare Iridium lanciare i suoi satelliti, ma aveva nel frattempo adeguatamente coperto la superficie terrestre di stazioni cellulari, e puntato sul design del telefono come leva competitiva.

In parallelo, in quei 7 anni il prodotto-servizio era radicalmente cambiato, nel suo rapporto col cliente, configurandosi come vera e propria commodity. Un telefono satellitare Iridium costava al cliente ben $ 3,000: una cifra del tutto lontana ormai anche dalla fascia premium del mercato della telefonia. E una chiamata con il sistema Iridium costava qualcosa come $ 7 al minuto (!), mentre le tariffe si erano ormai stabilizzate sui $ 0.50/minuto.

Finale della storia

Mentre Iridium restava cristallizzata, durante l’execution del business plan, su uno scenario del tutto superato, il mercato cambiava profondamente. Quella che doveva essere la startup più importante nella storia delle telecomunicazioni si trasformava così in un buco nero capace di bruciare miliardi di liquidità.

Iridium impiegò ben 20 anni per uscire dal Chapter 11. Nel 2000 un investitore acquistò l’azienda ed i suoi asset (nei quali erano stati spesi 5 miliardi di dollari) per soli $ 25 milioni. Oggi Iridium esiste ancora, pur essendo un’azienda poco significativa nel settore, e ha raggiunto il target del mezzo milione di abbonati – previsto nel business plan iniziale per il 1998 – solo nel 2011.

Citando ancora Steve Blank:

“Customers don’t behave like your business plan”

A cui aggiungerei “not even competitors“…

Allora, cosa occorre fare per una startup? Qual è il giusto approccio, se il business plan – nelle estreme condizioni di incertezza di una startup – dimostra tutti i suoi limiti? Le risposte vengono da due importanti autori: uno è il già menzionato Steve Blank con la sua customer discovery philosophy, l’altro è Eric Ries, ideatore del metodo del lean startup. Ma ne parleremo in una prossima occasione.

 

 

Se vi ha interessato la vicenda, vi segnalo due articoli relativi alla gestione del business in una startup:

“Gestire il busines portfolio. Parte 2: business design e lean startup“

“Lean startup: come sviluppare una startup minimizzando il rischio“

mentre su innovazione e lancio di nuovi prodotti ricordo:

“Come evitare di lanciare prodotti dei quali nessuno ne ha mai sentito il bisogno“

“Innovazione tecnologica e nuovi prodotti: il caso degli smart glass“