Cosa è il business model canvas?

Nel loro celebre libro, “Business Model Generation”, pubblicato nel 2010, gli autori Alexander Osterwalder e Yves Pigneur presentarono un template che si è rivelato rapidamente tra i più efficaci strumenti nel business model design.

Intorno a questo strumento è stato sviluppata, partendo da quel libro e negli anni successiva, una completa metodologia che si è dimostrata funzionante sia nell’analisi di business model esistenti (per un’eventuale ottimizzazione o innovazione) sia per lo sviluppo di nuovi business.

Per chi fosse interessato ad un approfondimento, si trovano in rete numerose referenze disponibili. Per chi invece fosse interessato ad afferrare in pochissimi minuti i concetti fondamentali, procederò  nella sfida di spiegare un tema che meriterebbe una analisi più approfondita, nella maniera più facile e immediata possibile.

Il Business Model Canvas mostra tutto il suo potenziale quando viene applicato su aziende complesse, che forniscono prodotti o servizi sofisticati (e spesso bundle di prodotti e servizi), quali Apple, Google, Amazon, Disney etc. Ma data la sfida di rendere “digeribile” in un solo articolo i concetti chiave, applicheremo il Business Model Canvas a un ipotetico ristorante, uno di quelli di fascia alta, un ristorante “stellato”. In sostanza, una piccola impresa value driven, non cost driven.

Ma prima di cominciare, due premesse.

Che cosa è un business model? Un business model è la descrizione/spiegazione di come un’impresa crea del valore e lo rende disponibile al cliente generando profitti.

Spiegato facile facile si, ma… Anche se l’intenzione dell’articolo è iper-semplificare, so bene di correre il rischio che una metodologia solida, complessa, che richiede studio e tempo per assimilarla in modo corretto, venga percepita come banale. Quando banale non lo è affatto.

 

I building-blocks

Il Business Model Canvas è formato da 9 building block, perfettamente integrati tra di loro in un’unico template (il canvas).

 

Vediamo ora i singoli 9 building blocks (e come si concretizzano nel nostro ristorante “stellato”).

Customer Segments: per chi intendiamo creare valore?

Il ristorante non si rivolge a tutti i segmenti, ma in maniera specifica a quel segmento che apprezza e ricerca una food experience di livello estremamente alto, ed è disponibile (e in grado, economicamente) a riconoscere per tale esperienza un elevato valore monetario.

Value Propositions: quale valore viene creato per i Customer Segment?

Attenzione: il valore deriva dal prodotto/servizio, ne è strettamente connesso, ma non si identifica con esso. Nel nostro ristorante, il valore che il cliente è disposto ad acquistare è una food experience complessiva, sofisticata e indimenticabile, che deriva da più elementi (a partire dalle portate), e che soddisfa dei bisogni precisi del cliente.

Channels: quali sono i touch-point per mettere a disposizione dei Customer Segment la Value Proposition creata, o per comunicare con essi?

Il ristorante funge da “punto vendita” dell’esperienza, ed è in questo caso (volutamente estremamente semplice) il canale primario in assoluto. Per canali, tuttavia, non intendiamo solo i canali distributivi, ma qualunque modalità con la quale raggiungiamo il cliente, anche in termini di comunicazione. Il nostro ristorante, ad esempio, ha un sito web che funge da splendida vetrina per creare awareness e appeal con i potenziali clienti.

Customer Relationships: che tipo di relazione instaura l’impresa con i Customer Segment?

Il ristorante ha stabilito con alcuni dei clienti più fedeli una relazione personale e duratura nel tempo. Ma ha anche recentemente lanciato un vero e proprio programma loyalty per fidelizzare – con proposte e incentivi – ulteriori clienti.

Revenue Streams: come l’impresa ottiene dei ricavi dai Customer Segment?

Il ristorante genera fatturato dalla vendita del prodotto/servizio (un pranzo o una cena).

Key Activities: quali sono le attività fondamentali che l’impresa deve realizzare affinché il business model funzioni?

Tre sono le attività fondamentali affinché il modello funzioni: preparazione piatti di alto livello, servizio ai tavoli eccellente, cura della sala.

Key Resources: quali sono di quali risorse fondamentali delle quali un’impresa deve essere dotata affinché il business model funzioni?

Le risorse primarie sono quattro, e senza di queste il modello cadrebbe come un castello di carte: un personale di altissima professionalità (sia in sala che in cucina), materie prime di elevata, una location che sia coerente con la food experience proposta, e infine un brand consolidato (esatto, un brand! Si pensi a quei ristoranti nei quali persino lo chef è un brand vero e proprio).

Ne approfitto qui per ricordare che occorre focalizzarsi solo su elementi essenziali al business model. Certamente un parcheggio adeguato per i clienti è importante – tra le Key Resources – così come tra le Key Activities avremmo potuto citare un servizio di prenotazione ben funzionante.

Ma inserire questi elementi significa de-focalizzarsi, perdendo di vista il modello nel suo insieme. L’esercizio non consiste nel saper elencare tutti i singoli elementi inserendoli nel business model, ma nel saper mettere a fuoco ciò che è realmente fondamentale.

Key Partnerships: quali sono i partner fondamentali per il funzionamento del modello di business?

Per il nostro ristorante, un partner essenziale sono i fornitori. Questi devono essere affidabilissimi perché gli ingredienti devono essere sempre dello stesso altissimo livello, e le consegne pervenire con la massima puntualità. Il ristorante, una volta identificati i fornitori migliori, esiterà a cambiarli e sostituirli. Non sono più banali vendor, ma veri e propri partner.

Cost Structure: quali sono i maggiori costi (fissi o variabili) generati dal funzionamento del business model? Sono adeguatamente coperti dalle Revenue Streams a un livello tale da generare adeguati profitti?

Per il nostro ristorante “stellato”, i costi maggiori rientrano i tre categorie: stipendi (perché sia in cucina che in sala c’è del personale che viene pagato al di sopra della media di mercato), acquisto materie prime e vini, e infine il costo d’affitto del ristorante, elevato data l’ottima location.

Ora che conosciamo i 9 building blocks, popoliamo il canvas con tutti gli elementi esaminati.

 

Tutto ha una sua coerenza, come in una narrazione. Per poter sviluppare business profittevole con un Customer Segment, tutto deve essere ben armonizzato e connesso. Tutto chiaro? Riepiloghiamo tutto in un brevissimo video finale.

Il libro “Business Model Generation” (del quale ne avevo già parlato nell’articolo “Strategia di business: 3 libri imperdibili“) è disponibile anche in edizione italiana con il titolo “Creare modelli di business“.

Infine, un chiarimento circa un equivoco comune per chi sente parlare per la prima volta di business model.

Non confondere business model e business plan.

Un business plan descrive l’attività di una impresa in maniera completa e dettagliata, dall’analisi di mercato in avanti, ed è finalizzata a tradursi in dati rappresentativi del conto economico dell’impresa e della sua evoluzione negli anni futuri. L’obiettivo finale è rispondere alla domanda: quanto e quando?

Un business model descrive come un’impresa crea valore per il cliente e come ne ricava profitti. E’ uno strumento di analisi, certo, ma soprattutto di stimolo all’innovazione. Si tratta, rispetto al business model, di un modello concettuale, che pertanto può fare inizialmente a meno dei numeri (almeno nella sua fase creativa), in quanto risponde alla domanda: come funziona la creazione di valore e la sua monetizzazione?

Certo, è corretto che si arrivi anche durante il processo di business modeling ad una fase di valutazione preliminare di un possibile P&L, ma questo serve come bussola per orientarsi in un confronto tra modelli alternativi. Se vogliamo capire e spiegare a degli investitori o a degli stakeholder, ad esempio, il ROI che prevediamo tra 3 anni, a domande come queste la risposta deve pervenire dal business plan.

Sono due strumenti complementari tra loro, e con una successione tra loro. Il business model risponde a domande alle quali occorre dare una risposta prima di affrontare la stesura di un business plan. Prima mi chiedo: posso creare valore per il cliente ottenendo revenue profittevoli, e come? Poi mi chiedo se – dato un modello di business che sembra funzionare nella sua struttura logica – posso ipotizzare che possa generare ricavi profittevoli nel tempo, e in quale misura.

 

Nota: da consultare anche i seguenti articoli:

“A cosa serve il business model canvas”

“Multiple Customer Segments: quando un cliente non basta”