Il conto economico, in un mondo aziendale che cambia, resta la bussola fondamentale per analizzare e decidere. Per molti è tuttavia un concetto distante e forse un po’ “freddo”, e per questo proviamo a esplorarlo in maniera molto concreta, toccando con mano il significato dei suoi componenti.

Ovviamente non ci addentreremo in precisazioni e distinguo che sarebbero perfettamente legittimi per i professionisti dell’area finanziaria. Punteremo ad una estrema semplificazione, e faremo riferimento ad un preciso e diffuso modello, il conto economico a ricavi netti e costo del venduto, sapendo che esistono altri modelli alternativi  di conto economico (che comunque non fanno che ricombinare le varie voci ma in diverso ordine).

Se avrete le idee un po’ più chiare al termine della lettura, avremo raggiunto l’obiettivo.

Immaginiamo di gestire una azienda, la Orario Spa, che produce orologi da polso. Anzi, per semplificare, un solo modello di orologio da polso. Iniziamo a vederne il conto economico (o P&L in inglese, ovvero “profit and loss”).

 

Ricavi (Revenue)

La Orario Spa ha venduto e quindi fatturato ai suoi distributori quest’anno 30,000 unità a € 100 l’uno. Un fatturato complessivo di 3 milioni di Euro. Questi sono i ricavi totali, punto di partenza del nostro conto economico.

 

Costo del Venduto (COGS: Cost of Goods Sold)

Quanto ci è costato produrre quelle 30,000 unità fatturate nel corso dell’anno? Questa è la domanda alla quale risponde il concetto di COGS.

Ci sono alcuni costi direttamente correlati alla produzione di quelle 30,000 unità. Immaginiamo che per ogni unità venduta la Orario Spa abbia speso € 30 per acquistare i componenti utilizzati (il cinturino, la cassa, il meccanismo interno, etc) più € 10 per la manodopera. Totale per unità: € 40.

La pura produzione delle 30,000 unità vendute ha quindi avuto un costo complessivo di € 1,200,000 (30,000 x 40).

Ma ricordate che qui stiamo semplificando al massimo. I COGS comprendono anche altri costi variabili determinati dalle attività di produzione degli orologi, quali l’ammortamento, ovvero quanto abbiamo “consumato” i nostri macchinari per produrre gli orologi venduti, o anche l’energia elettrica consumata nel processo produttivo.

I COGS come capirete sono sostanzialmente variabili, e crescono o si riducono in relazione alle quantità prodotte e vendute. Idealmente, se non vendessimo nemmeno un orologio, i COGS sarebbero pari a zero.

Ovviamente è un’astrazione, ma anche in tale scenario ci sarebbero comunque altri costi, al di fuori dei COGS, da pagare: si pensi all’affitto degli uffici e del magazzino. E ne parleremo tra poco.

 

 

Utile lordo (Gross Profit)

Quanto di quei 3 milioni di Euro di fatturato ci resta, una volta pagati i costi del venduto prima discussi (i COGS), per coprire:

(a) tutti quei costi che gravano sulla Orario Spa indipendentemente dal fatto che siano o non siano venduti orologi, e quindi non direttamente correlati alla produzione (ad esempio, gli affitti)

(b) e per lasciare un margine di guadagno?

Basta sottrarre al fatturato i costi del venduto. Nel nostro caso, 3 milioni di Euro meno 1.2 milioni di Euro ci dà 1.8 milioni di Euro. Un importo che deve coprire le spese non direttamente legate alla produzione, e in più dovrebbe lasciare anche un margine.

Questa differenza tra fatturato e costo del venduto è l’utile lordo o Gross Profit, ed è un indicatore di efficienza molto importante, soprattutto se visto in relazione al fatturato. Per la Orario Spa vuol dire che ogni 100 Euro del fatturato, detratti i costi per produrre le unità vendute (COGS), ci restano 60 Euro, ovvero il 60%. Non male nel settore dell’orologeria, ma magari sarebbe meglio migliorare l’efficienza (ad esempio negoziando meglio il costo dei componenti acquistati), e salire al 65%.

E se invece il Gross Profit fosse troppo basso, dovremmo immediatamente allarmarci, perché vorrebbe dire che la Orario Spa potrebbe non essere in grado di pagare affitti, bollette e gli stipendi del personale amministrativo, dei quali parleremo ora.

 

 

Costi operativi  (OPEX: Operating Expenses)

Questi sono costi non direttamente correlati alla quantità produzione e venduta. Come detto prima, anche se producessimo e vendessimo zero unità di orologi, ci sarebbero comunque per la Orario Spa dei costi da pagare.

Alcuni li abbiamo già citati prima: l’affitto degli uffici, gli stipendi dei dipendenti amministrativi, ma ce ne sono tanti altri: le spese di marketing, le bollette telefoniche, tutti i servizi per gli uffici, le spese di ricerca e sviluppo, etc.

Immaginiamo ora che il totale dei costi operativi (o OPEX) ammonti in un anno a 1 milione di Euro.

 

 

Utile Operativo (Operating Profit)

Abbiamo detto che il Gross Profit era di 1.8 milioni di Euro, e che con quello avremmo dovuto pagare le spese operative (quelle necessarie a “far stare in piedi l’azienda” anche con produzione e vendite pari a zero), lasciando auspicabilmente un guadagno.

Ebbene, sottraendo a €1,800,000 i costi operativi pari a € 1,000,000 restano € 800,000. Questo è l’utile operativo ovvero l’Operating Profit della Orario Spa. Che è diverso dal Gross Profit.

Questo valore è un altro indicatore importantissimo, perché misura strettamente la profittabilità del business vero e proprio della Orario Spa, ovvero fare e vendere orologi. O in altre parole, la profittabilità della gestione caratteristica.

Ma l’utile operativo è l’utile della sola area caratteristica, non dell’intera azienda. Non a caso viene definito in inglese EBIT ovvero “earning before interest and taxes”, tradotto: guadagno prima degli interessi e della tasse.

Perché se è vero che la gestione caratteristica ha generato € 800,000 sbaglieremmo a pensare che questo valore entri nelle nostre tasche. Dobbiamo ancora pagare altri costi, quelli finanziari e quelli attinenti al fisco.

Ma è chiaro che se il Gross Profit fosse zero, non potremmo tirare un sospiro di sollievo dicendoci che almeno il nostro business (fare orologi) non è in perdita, perché non avremmo spazio per pagare costi esterni alla gestione caratteristica. E quali sono questi costi?

 

 

Oneri finanziari netti

Dobbiamo pagare, per l’indebitamento della nostra azienda con le banche e con altri creditori, ben 100,000 Euro. Per fortuna la Orario Spa ha anche dei crediti, e ricava nell’anno un interesse pari a 20,000 Euro. Alla fine l’area della gestione finanziaria ha un costo netto di 80,000 Euro, poiché si compensano parte degli interessi da pagare con interessi da riscuotere.

Questa è un’area ben distinta dalla gestione caratteristica, perché il business principale della Orario Spa è fare orologi, non gestire posizioni creditizie e debitorie, che invece sarebbe il business principale se parlassimo di una banca o di una società finanziaria di credito al consumo.

 

 

Tasse

La Orario Spa deve poi pagare € 300,000 di tasse complessive. Un costo fiscale, anche questo esterno alla gestione caratteristica. E c’è poco da fare: come scrisse Benjamin Franklin: “in this world nothing can be said to be certain, except death and taxes”.

 

 

Utile netto (Net Profit)

Finalmente siamo arrivati alla fine del nostro viaggio lungo le voci del conto economico: ora sappiamo quanto davvero guadagna la Orario Spa. Al valore dell’Operating Profit (il risultato finale dell’area caratteristica), € 800,000 , detraiamo € 80,000 di oneri finanziari netti e € 300,000 di tasse. Risultato finale, la bottom line: quello che i proprietari della Orario Spa si mettono in tasca a fine anno: € 420,000.

 

Vedendo tutto nell’insieme abbiamo: dei ricavi dai quali si sottraggono prima i costi necessari per produrre quello che vendiamo, poi si sottraggono i costi di “pura  esistenza” dell’organizzazione aziendale, e abbiamo così l’utile generato dal business vero e proprio dell’azienda, l’utile operativo. Quindi, sottraiamo i costi estranei al business, interessi e tasse, e abbiamo il vero utile finale.

 

Conto economico: conclusioni.

Prima di chiudere l’argomento, è doveroso ricordare alcuni punti.

• Questo è un modello di conto economico, molto comune, pensato per analizzare i risultati della gestione aziendale, ma è solo uno dei numerosi modelli possibili

 

• Abbiamo del tutto ignorato la possibilità che ci siano anche un’area Extra Caratteristica ed un’area Straordinaria per semplicità. Cosa accade se la Orario Spa possedesse un immobile dal quale ricava dei canoni d’affitto? Dove cadono questi ricavi? Ne parleremo alla prossima occasione

 

• Quanto abbiamo visto presuppone che non ci siano variazioni di magazzino tra l’inizio dell’anno e la fine dell’anno. Cosa accadrebbe se avessimo venduto 30,000 orologi ma prodotto 33,000 unità? O in altre parole se il magazzino dell’invenduto fosse incrementato di 3,000 unità? Il costo di produzione di quei 33,000 orologi non sarebbe più uguale al COGS ovvero al costo del venduto. E come si calcolerebbe allora il Gross Profit? Non certo sottraendo al fatturato (relativo a 30,000 unità vendute) il costo di produzione (relativo a 33,000 unità prodotte). Anche di questo ne parleremo alla prossima occasione.

 

In chiusura, vi segnalo questo utile link per scaricare da un sito ufficiale Microsoft diversi modelli in Excel di “profit and loss“.