I quattro elementi fondamentali: l’alchimia della strategia competitiva

In questo articolo parleremo degli elementi fondamentali di una strategia competitiva. Ma cosa intendiamo per strategia competitiva?

Una strategia competitiva intendiamo quella parte della più ampia strategia d’impresa che è orientata a identificare quei vantaggi competitivi utili per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Volendo potremmo ulteriormente approfondire questa definizione, e certamente potremmo trovarne di migliori. Vi sarà sufficiente una rapida ricerca su Google: ne troverete tantissime ma non tutte vi aiuteranno a chiarirvi le idee.

Qui voglio seguire un percorso diverso: mi interessa fare in modo che comprendiate veramente cosa è una strategia competitiva, anche in maniera piuttosto intuitiva. Per questo ci concentreremo su 4 concetti fondamentali, che mi piace considerare come se fossero i 4 elementi – Acqua, Aria, Terra e Fuoco – che danno vita a quell’alchimia che è la strategia competitiva.

Una volta che terrai ben in mente questi 4 elementi, avrai una sorta di bussola per orientarti ogni volta che ragioni in termini di strategia competitiva.

Ma prima di cominciare il nostro breve viaggio tra i 4 elementi, torniamo per un momento alla distinzione tra strategia d’impresa (o strategia aziendale) e strategia competitiva.

 

Strategia competitiva e strategia d’impresa

Qual è la differenza tra strategia d’impresa e strategia competitiva?

Una strategia di impresa, o strategia aziendale se preferite, punta a raggiungere degli obiettivi strategici di alto livello, realizzabili solo nel lungo termine, e che richiedono scelte importanti in quando comportano cambiamenti irreversibili per l’impresa stessa. La strategia d’impresa utilizza leve commerciali, operative, finanziarie per raggiungere tali obiettivi, il tutto tenendo sempre in considerazione la complessa relazione tra l’impresa e l’ambiente circostante.

Una strategia competitiva è strettamente focalizzata – come capiremo più avanti – sulle leve commerciali e di marketing. Non a caso se parliamo di strategia competitiva parliamo in concreto di strategia di marketing, anche se non sono realmente sinonimi.

Ma non entriamo in approfondimenti di sapore accademico, non è il nostro obiettivo. L’importante è che tu abbia capito che nella più generale strategia d’impresa si prendono in considerazioni tematiche anche finanziarie, ad esempio il cash flow o il livello di indebitamento, oppure produttive come l’efficienza e l’ottimizzazione dei processi produttivi, mentre nella strategia competitiva siamo in un ambito più ristretto e specifico.

Nel quale ora ha inizio il nostro viaggio, alla scoperta dei 4 elementi.

 

Aria: gli Obiettivi

Mi piace identificare gli obiettivi con l’elemento dell’Aria, perché gli obiettivi ci spingono a guardare verso l’alto, a distanza.

Come senza aria vivere è impensabile, così senza obiettivi una strategia è inconcepibile.

 

Una strategia ha bisogno di obiettivi, e questo vale in assoluto, anche se ci riferissimo ad una strategia militare o ad una strategia di gioco. Senza un obiettivo, una strategia non è nemmeno pensabile, perché fondamentalmente formulare una qualsiasi strategia significa assumere decisioni per andare da A fino a B, e senza un punto d’arrivo B ben definito una decisione presa ha la stessa utilità di un lancio di dadi.

Ma non basta disporre di un obiettivo. Deve essere un buon obiettivo. Che abbia senso.

Se mi riferisco ad una piccola impresa che produce custodie per smartphone, non posso darmi come obiettivo strategico quello di conquistare il 10% di quota del mercato globale degli smartphone strappandola ad Apple e Samsung.

Come orientarsi, allora, nel definire un obiettivo? Questo sarebbe il tema per un altro articolo, ma qui in breve possiamo fare riferimento al più noto schema, quello dell’obiettivo SMART.

Cosa è un obiettivo SMART?

È un perfetto acronimo (smart, infatti, equivale in italiano brillante, intelligente), nato agli inizi degli anni ’80 e poi reso popolare da un guru assoluto del management come Peter Drucker.

In origine, SMART stava a indicare 4 requisiti per un obiettivo:

– Specific, ovvero specifico. Dire che la nostra azienda vuole rivoluzionare il mondo dell’e-commerce non è specifico. Al più, è una mission, ma quella è un’altra storia.

– Measurable, quindi misurabile. Dire “incrementare la presenza dei nostri prodotti nel mercato”, raccontata così, non è il massimo della misurabilità. Meglio parlare di quota di mercato, ad esempio. E giacché deve essere specifico, molto meglio parlare di quota di mercato a valore nel mercato EMEA, magari.

– Achievable, ovvero raggiungibile. Che la mia azienda locale di cioccolato strappi la leadership alla Ferrero, è tutto fuorché achievable. Piccola nota: in origine, la A stava per assignable, ovvero assegnabile ad una persona o funzione o team ben preciso. Poi la parola corrispondente alla A è cambiata, ma non era male questo concetto di responsabilizzazione. Se nessuno è chiaramente responsabile di un obiettivo, state certi che non sarà mai raggiunto.

– Revelant, cioè rilevante. Se gestisco una piattaforma globale di TV streaming e mi do come obiettivo quello di conquistare il mercato della Repubblica di San Marino, con tutto il rispetto per gli abbonati sanmarinesi… avrò raggiunto un obiettivo irrilevante ai fini della sopravvivenza economica dell’impresa, persino nel breve periodo.

– Time-based, ovvero legato ad un arco temporale ben definito. Troppo facile per il CEO di un’impresa raccontare agli azionisti che aumenterà il ROI dal 10% al 15%, senza chiarire “entro quando”. Un anno? Un triennio?

Bene, abbiamo compreso che in una strategia competitiva un elemento fondamentale è l’obiettivo, l’Aria per respirare e alla quale guardare a distanza. Ma il viaggio… alchemico è solo all’inizio.

 

Fuoco: il Mercato

Il mercato lo paragonerei al Fuoco. Il fuoco fornisce energia nella combustione, e nel caso di un’azienda il mercato è in effetti laddove avvengono le transazioni economiche dalle quali scaturisce valore per le parti, e profitto per l’azienda. In una battuta, se il fuoco genera calore, il mercato genera valore.

Il mercato è il campo di gioco in cui si costruisce una strategia competitiva. e in quanto tale deve essere correttamente definito. È fatto di potenziali clienti disponibili in qualche misura a transazioni economiche per poter accedere ai nostri prodotti o servizi, ma se non abbiamo ben chiara identità dei nostri clienti e cosa davvero hanno bisogno da noi, in questo campo da gioco ci muoveremo al buio.

 

Acqua: la Competizione

Ed ecco l’Acqua. Perché ho abbinato la Competizione all’Acqua?

Ho abbinato l’acqua alla di competizione un po’ in omaggio ai concetti di Oceano Rosso ed Oceano Blu. Ricordo che per Oceano Rosso, nella visione strategica di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, si intende un settore sovraffollato di concorrenti, come un mare pieno di squali, senza sufficiente alimento per tutti, per cui gli squali sono costretti ad azzannarsi l’un l’altro tingendo le acque di rosso. Immagine truculenta ma efficace.

La competizione è un po’ l’altra faccia del mercato. Un po’ come Dottor Jekyll e Mister Hide. O stando ai nostri riferimenti alchemici, come il Fuoco e l’Acqua.

Mercato significa clienti, clienti significano fatturato e profitti. E inevitabilmente in un mercato non saremo mai soli. Anzi, saremo sempre – purtroppo – in compagnia, con tanti, a volte troppi, concorrenti che si svegliano la mattina col pensiero di come strapparci clienti e quote di mercato.

Stiamo mettendo insieme i pezzi, e capendo cosa è una strategia competitiva. Una strategia persegue degli obiettivi, il più possibilmente SMART. Va applicata in un mercato ben specifico. E deve tener conto che in quel mercato siamo in perenne competizione con altre imprese. Una strategia che guarda solo al mercato senza guardarsi alle spalle avrebbe un gravissimo punto debole. Ma non è ancora tutto. Manca ancora il quarto e ultimo elemento.

 

Terra: le Risorse

Paragono le risorse alla Terra, perché nell’immaginario collettivo la terra è un po’ lo scrigno prezioso che racchiude quelle risorse dalle quali dipendiamo nella vita quotidiana.

Perché le risorse sono il quarto elemento fondamentale per costruire una strategia? Ve lo spiego con un esempio.

Immaginiamo di avere le idee ben chiare sugli obiettivi che vogliamo raggiungere muovendoci nel mercato e tenendo conto della competizione. Possiamo a questo punto elaborare una strategia? Non ancora. Perché dobbiamo prima avere una chiara idea delle risorse disponibili.

Potremmo essere un’azienda che produce bevande alcoliche e che punta a entrare nel mercato spagnolo conquistando in un biennio una quota del 10%. Considerando il mercato e la concorrenza, decidiamo che la strategia consiste nel proporre al mercato una linea di prodotti innovativa, lanciarla in determinati canali, conquistare un certo segmento di clientela strappando quote alla concorrenza.

Iniziamo ad elaborare una precisa strategia, ma se questa richiede di aumentare l’organico della filiale spagnola di 50 collaboratori, mettere su una fabbrica con un costo di 15 milioni di euro, spendere 5 milioni di euro tra ricerca e sviluppo e marketing per il lancio… non ci siamo. Nel senso che non disponiamo delle risorse per realizzare il piano strategico, che questo non sta in piedi in nessun modo.

E quando parliamo di risorse, non parliamo solo di risorse finanziarie. C’è un’altra risorsa, meno tangibile del denaro ma non meno rilevante per il successo di ogni strategia: il tempo.

Un esempio per chiarire meglio, restando nell’esempio dell’ingresso nel mercato spagnolo con una linea di bevande innovative.

Immaginiamo di disporre delle risorse finanziarie necessarie per assumere collaboratori, ampliare la fabbrica etc. Ma facendo stime realistiche, gli obiettivi della nostra strategia competitiva potrebbero essere raggiunti nell’arco di 4 anni, ad esempio perché sviluppare una nuova linea di bevande alcoliche richiede un intero anno, e così via. Non ci è sufficiente la risorsa tempo, non abbiamo abbastanza tempo a disposizione.  E non è un caso se un obiettivo SMART deve essere time-based. Deve esistere un allineamento tra la risorsa tempo disponibile e la collocazione temporale che assegniamo al momento in cui dobbiamo aver raggiunto il nostro obiettivo strategico.

 

La strategia competitiva costruita sui 4 elementi fondamentali

Ora che abbiamo i 4 elementi sui quali costruire una strategia competitiva, elementi che non possono assolutamente mancare, ci rendiamo conto che la definizione di strategia competitiva viene un po’ da sé: è l’insieme delle decisioni che vanno assunte affinché si realizzino gli obiettivi in coerenza con gli altri tre elementi.

Questa “alchimia” strategica potremmo rappresentarla così:

Ma in concreto, quali sono i modelli principali di strategia competitiva possibile?

I modelli sono numerosi, ma sostanzialmente riconducibili ai e modelli principali individuati e studiati da Michael Porter, noti come strategie di base o generiche e delle quali abbiamo già avuto modo di parlarne in questo blog.

Parliamo allora di strategia di leadership di costo, di differenziazione, e di nicchia. Modelli che non vanno considerati troppo rigidamente, perché la realtà dimostra che le aziende vincenti sono spesso quelle che sanno mixare i modelli classici, prendere il meglio da ciascuno, e formulare poi modelli ibridi così efficaci da porre l’azienda su un piano distinto da quello della concorrenza. Si tratta dell’approccio noto come Strategia Oceano Blu, elaborata da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, nel quale l’offerta al cliente viene riformulata in maniera così innovativa da creare un nuovo mercato in cui si è pionieri: non a caso il noto libro dei due autori è sottotitolato “Vincere senza competere”.

Qualunque sarà il vostro approccio, l’importante sarà sempre, nel processo di pianificazione strategica, mantenersi focalizzati sui 4 elementi e sulla loro integrazione ed allineamento. Diversamente i risultati della magia alchemica potrebbero essere imprevedibili e disastrosi!