Vi piace il titolo? Ma non prendetelo troppo sul serio. Non sto per presentare alcuna ricetta segreta che consente alle imprese di incrementare facilmente il fatturato (e diffido di chi racconta di averla…).

Ma ciò di cui parleremo più avanti è serio, terribilmente serio. Perché è rischioso ragionare sui ricavi senza capire quali elementi contribuiscano e come far leva su ciascuno di tali elementi.

Partiamo dalle basi, come se lo spiegassimo ad un bambino, ma poi via via complicheremo un po’ le cose. Perché semplificare fa bene, ma pensare che le cose nella realtà siano semplici fa male, molto male.

 

Far crescere i ricavi? Partiamo dalla formula dei ricavi

Che non è una formula magica o segreta. È pura matematica, di quella basilare, ma non per questo banale.

Cosa determina i ricavi di un’azienda? Già alle elementari, ricordo, mi insegnavano che i ricavi sono dati dalla quantità venduta moltiplicata per il prezzo di vendita.

E mi spiegavano che se vendo 100.000 mele a cinquanta centesimi di euro, l’una, ottengo ricavi per 50.000 euro. Con la precisazione che allora non c’era l’euro ma la lira.

Ma guardiamo le cose con un po’ più di attenzione.

Se vendo 100.000 mele, ciò non significa che ho 100.0000 clienti. Anzi, molto probabilmente il numero dei miei clienti è parecchio inferiore, ma ciascuno di loro compra più mele.

Magari, è vero, alcuni ne acquistano una sola, ma ce ne saranno alcuni che ne acquistano dieci, alcuni sette e così via. Potrei ad esempio avere 25.000 clienti, ognuno dei quali acquista mediamente 4 mele.

Ecco, cominciamo a vedere le cose in maniera un po’ più articolata. Perché ora stiamo ragionando anche in termini di frequenza d’acquisto, ovvero ogni quante volte ogni cliente mediamente acquista una mela, e di numero di clienti, ovvero quante persone acquistano almeno una mela.

Allora la formula di ricavi cambia. Ricavi = numero di clienti x frequenza media d’acquisto x prezzo medio d’acquisto.

Una formula, concettualmente, che è sempre valida. È infatti irrilevante se stiamo parlando:

– di settori B2C ovvero vendiamo il prodotto a persone che poi consumeranno il nostro prodotto (o passeranno il prodotto ad altre persone, a loro legate, ad esempio in un ambito familiare)

– di settori B2B ovvero vendiamo il prodotto a imprese. Ad esempio, restando nel nostro esempio, potrebbe accadere che le 100.000 mele siano vendute a una decina di aziende che producono marmellata, senza mettere in discussione il senso della formula.

Così come è irrilevante che si parli di prodotti o di servizi.

È chiaro che vi sono mercati nei quali la frequenza d’acquisto è prossima a 1, almeno nell’arco di un anno. Società di real estate che vendono appartamenti, o concessionarie che vendono automobili: sono due casi nei quali molto probabilmente il cliente effettua mediamente un solo acquisto nell’arco dell’anno.

 

Come far crescere i ricavi? I tre ingredienti del fatturato.

Queste 3 variabili, prezzo, frequenza d’acquisto e numero clienti, non solo determinano matematicamente il nostro fatturato, ma sono anche gli ingredienti per la nostra strategia di marketing.

Un po’ come se dovessimo preparare piatto. Come capiremo più avanti, possiamo inserire tutti i 3 elementi, ma la qualità del piatto finale dipende da come dosiamo gli ingredienti, come li combiniamo, in quale successione li utilizziamo, come li trattiamo, e così via.

Non approfondirò particolarmente questo punto in quanto ho già avuto modo di illustrare il concetto in un precedente articolo, con un occhio particolare agli aspetti quantitativi della pianificazione.

Farò invece un semplice esempio, anche se un po’ più sofisticato delle mele prima citate. Ma restiamo sempre in ambito… alimentare!

Immaginiamo di gestire un ristorante, che nello scorso anno ha servito 4.000 clienti, ognuno dei quali è tornato mediamente 4 volte, spendendo ogni volta 50 euro.

Ricordate la banale formuletta di prima? Esatto: abbiamo fatturato 4000 x 4 x 50 = 800.000 euro.

Ora immaginiamo di preparare il nostro budget per il prossimo anno, e di proporci come obiettivo quello di una crescita del +10%: in altri termini, intendiamo raggiungere un fatturato annuo di 880.000 euro per il prossimo anno. Come fare?

Semplificando ed estremizzando al massimo, sono tre le strade possibili da percorrere, in base a quale ingrediente vogliamo privilegiare.

 

(1) Far crescere i ricavi con l’ingrediente… salato: il prezzo

Sia chiaro: non stiamo parlando di prezzo unitario o prezzo di listino. Parliamo di prezzo medio per ogni atto d’acquisto. Per intenderci, quello che in un negozio chiameremmo scontrino medio.

Faccio in modo che aumenti la variabile prezzo, dunque. Se ogni cliente pagasse mediamente 55 euro anziché 50, raggiungerei quella crescita del fatturato del +10% che mi sono proposto, a parità delle altre due variabili.

Come? Darò ad esempio istruzioni ai miei camerieri di spingere i clienti a concludere sempre la cena con un buon dessert, per incrementare il conto.

Ovvero, mi focalizzo per “deliverare” (termine orribile ma che rende l’idea) più valore ai miei clienti, ovviamente facendolo pagare e trasformandolo in fatturato aggiuntivo.

Certo, esistono tanti altri modi per aumentare il prezzo medio per singolo acquisto. Vi cito il più semplice di tutti, nemmeno così ipotetico, restando nel contesto di un ristorante: l’aumento dei listini. È quello che accade quando entrate nel solito ristorante e scoprite che quel piatto, che avete sempre pagato 15 euro, adesso ne costa 18.

 

(2) Far crescere i ricavi con l’ingrediente più dolce: la frequenza

Spingo i miei clienti a tornare in un anno, mediamente, non 4 volte ma 4,4 volte.

Ad esempio, rendendo l’ambiente più accogliente, raccogliendo i loro nominativi e inviando periodiche newsletter per invitarli a tornare, o meglio ancora migliorando la qualità dei piatti che consumano.

In poche parole, faccio di tutto per rendere il cliente ancora più fedele, affinché torni più spesso a spendere nel mio locale. Per questo ho voluto definirlo come l’ingrediente più dolce.

 

(3) Far crescere i ricavi con l’ingrediente più piccante: il numero di clienti

Vado ad allargare la cerchia delle persone che consumano nel mio locale. Come? Magari riempio il quartiere di affissioni outdoor. Oppure faccio conoscere il ristorante a nuovi potenziali clienti tramite applicazioni come The Fork.

Anche qui, esistono numerosissime strade possibili, per le quali dovrò decidere in base al contesto.

L’ho voluto definire come l’ingrediente più piccante perché è quello più stimolante, quasi “afrodisiaco” come il peperoncino. Chi non sogna di avere più clienti?

Ma ora viene la domanda più difficile, ovvero…

 

Come usare i tre ingredienti?

Io non sono un buon cuoco, e anche se avessi davanti a me una ricetta scritta chiaramente e dettagliatamente, potete essere certi che la riuscita del piatto non sarebbe garantita.

Lo stesso vale per i ricavi: non si tratta solo di buttarli in pentola. Non è così semplice.

Leggendo avrete immediatamente intuito che non si può schematizzare più di tanto. Che abbiamo davanti una formula matematica, è vero, ma poi questa formula occorre calarla nella realtà.

Insomma, le cose sono tutte un po’ più complicate. Vi cito quattro punti sui quali riflettere.

(a) oggi esiste un numero davvero ampio di strumenti che si possono utilizzare per modificare ciascuna delle 3 variabili. Ricordate quando ho mostrato come si possa aumentare il numero di clienti? Se fate un po’ di brainstorming, troverete decine e decine di altre modalità possibili. Ci proviamo?

Al volo: comprare keywords su Google Ads, dare visibilità al ristorante su Instagram, mettere la faccia su trasmissioni televisive come “Quattro ristoranti”, migliorare la visibilità esterna del locale, fare convenzioni per i pranzi con le aziende, e così via.

E il fatto che il numero sia davvero ampio è un’ottima notizia, è vero. Ma la brutta notizia è che decidere è divenuto più difficile, molto più difficile che in passato.

 

(b) nella maggior parte dei casi ogni strumento ha un impatto non su una sola variabile, ma su 2 variabili, anzi molto probabilmente su tutte e 3 le variabili.

Se mi impegno affinché il mio ristorante diventi un ristorante stellato sulla Guida Michelin, potrò sia incrementare il prezzo che allargare – grazie alla notorietà – il mio bacino di clienti. Questo è un esempio incoraggiante.

Ma ricordate quando vi ho parlato dell’aumento dei listini, di quando in pratica entrate nel vostro ristorante preferito e trovate che il piatto che prendete sempre ora vi costa 3 euro in più?

Be’ potrebbe accadere che voi, e tanta gente come voi, in quel ristorante ci andrà meno spesso (diminuzione della frequenza d’acquisto) o addirittura deciderà di non metterci più piede (riduzione del numero di clienti).

Insomma, le 3 variabili della formula dei ricavi sono assolutamente interdipendenti!

 

(c) approfondiamo un momento questo aspetto: in tanti casi uno strumento ha un impatto in direzioni opposte sulle diverse variabili. Un po’ come l’aumento dei listini visto prima: prezzi più alti, ma perdiamo clienti, oppure vengono meno spesso. Vediamo un caso diverso, con qualche numero.

Immaginiamo di voler raggiungere quella crescita del +10% del fatturato. Lo facciamo… tagliando il prezzo da 50 a 45 euro! È una follia?

Si, nella situazione teorica in cui il numero di clienti e la frequenza d’acquisto restino invariate: in tal caso il fatturato scenderà a 720.000 euro (ovvero 45 euro x 4 frequenza x 4000 clienti) e avrei allora perso un 10% secco.

Ma potrebbe anche essere che tagliando il prezzo le altre 2 variabili si muovano in direzione opposta, compensando il prezzo più basso. Vi ricordate quando ho detto che le tre variabili sono interdipendenti?

Se con un prezzo medio per la cena di 45 euro ottengo che entrino più clienti, diciamo 4.400 anziché 4.000, e che i clienti vengano mediamente più spesso, diciamo 4,44 volte in un anno anziché 4, avrò raggiunto – per una strada totalmente diversa da quelle prima citate – il mio obiettivo di budget!

Il calcolo è banale: 45 euro x 4,44 frequenza x 4.400 clienti, uguale 880.000 euro, euro più euro meno.

 

(d) ma attenzione: nulla è così scontato. Va bene un’accurata pianificazione, e quindi tradurre in numeri i nostri piani, ma mai pensare che qualcosa che funziona su un foglio Excel poi si verifichi automaticamente nella realtà.

E se scoprissimo che abbassando il prezzo a 45 euro i miei clienti pensano che sia un segnale di una “esperienza di consumo” divenuta mediocre, e ricevessi così in un anno 3.900 clienti anziché 4.000, e inoltre venissero per la stessa ragione meno spesso, diciamo 3,9 volte anziché 4?

Vedrei il mio fatturato crollare a 45 euro x 3,9 frequenza x 3.900 clienti = 684.450 euro, ovvero quasi del 15%!

Fermiamoci qui, avete capito che come sempre la realtà è un (bel) po’ più complicata della pianificazione.

Riguardiamo ora tutto quanto abbiamo raccontato sotto un’ottica diversa: quella del modello di business.

 

Il modello di business, questo (s)conosciuto

Scherzo, so bene che sapete benissimo cosa sia un modello di business e come sia rappresentato dal noto template del Business Model Canvas ideato dai bravi Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

Se siete lettori di questo blog, certamente vi sarete imbattuti in diversi articoli sull’argomento, come pure nei miei articoli su Linkedin, ai quali rimando per i lettori che magari sono un passo indietro (ma si recupera subito, tranquilli).

Per capirci, stiamo parlando di questo schema:

Torniamo ora alle 3 variabili che determinano il fatturato. Ricordate? Prezzo, frequenza d’acquisto, numero di clienti. Esistono delle aree del canvas che si connettono a questi tre elementi?

La risposta più seria è no. No, nel senso che non esiste una connessione diretta e univoca tra una specifica variabile e un preciso building block del Canvas, tra i 9 che lo compongono.

E non potrebbe essere diversamente, perché la realtà è complessa. Le variabili della formula dei ricavi sono interdipendenti tra di loro, lo abbiamo detto e ripetuto, ma anche i 9 building block sono strettamente interconnessi tra di loro.

In altre parole, qualsiasi impresa è un sistema, qualcosa di organico e tutt’altro che meccanicistico, anche se ci piace rappresentare le sue dinamiche con formule e schemi lineari.

Ma stiamo un po’ al gioco, perché ci sarà pur un qualche building block, nel modello di business, più direttamente correlato degli altri a qualcuno dei tre elementi della formula.

Come noterete, ci muoveremo sempre sul lato destro del canvas, quello del frontend, ma giacché in un modello di business tutto è correlato, questo avrà un inevitabile impatto anche sul backend, il lato dei costi. Torneremo su questo punto, importantissimo, in conclusione.

 

(1) Numero di clienti

La strategia più immediata per ampliare il numero di clienti è estendere il numero di touchpoint. Stiamo quindi parlando del building block Channel. Più canali utilizziamo, sia per il contatto col cliente che per la commercializzazione del prodotto, maggiore sarà in numero di clienti.

Una strategia di marketing che si focalizza sull’ampliamento del numero dei clienti è qualcosa che possiamo vedere così:

(2) Frequenza d’acquisto

La frequenza, lo abbiamo detto prima, implica la fidelizzazione. Siamo nell’area della Customer Relationship, e una strategia di marketing mirata all’incremento della frequenza d’acquisto è una strategia che inevitabilmente non potrà mai perdere di vista l’aspetto relazionale col cliente.

Ovvero…

(3) Prezzo

Il prezzo, piaccia o non piaccia, e comunque gli economisti lo possano definire, è quanto il cliente è disposto a pagare nella transazione economica a fronte di una proposta di valore.

Una strategia che lavora sul prezzo è una strategia che fa leva sulla proposta di valore. Proposta di valore e prezzo sono un po’ le due facce dello specchio, dal punto di vista del cliente: quanto do, per ricevere cosa.

Far crescere i ricavi… e i profitti?!

Riepilogando: i ricavi sono dati da tre variabili, ma non è un discorso puramente matematico. È un discorso che si ripercuote sulle nostre decisioni strategiche, perché le relazioni tra fatturato, le variabili che lo determinano, obiettivi strategici, strumenti utilizzati per il raggiungimento di questi, modello di business… è tutto strettamente connesso.

Non capirlo è un po’ come spostare un tassello del cubo di Rubik pensando che non si sposti null’altro!

Un ultimo appunto. Finora abbiamo ragionato solo in termini di ricavi. Ma toccare una qualsiasi delle tre variabili, e quindi agire su elementi del frontend del modello di business, avrà sempre un impatto sul backend, il lato dei costi.

Restiamo sull’esempio facile facile del ristorante. Vuoi fidelizzare la clientela preparando piatti ancora migliori? Ti toccherà spendere di più per ingredienti di migliore qualità, oppure assumere uno chef più bravo ma meglio pagato.

Vuoi attrarre più clientela con un arredamento più moderno e funzionale all’interno del locale? Dovrai spendere per gli acquisti necessari.

E così via.

Qualunque decisione avrà un impatto sui costi. Impatto che dovrà essere ben chiaro nella pianificazione della strategia, perché alla fine quello che conta, per qualunque impresa, non è il fatturato in sé ma quanto di quel fatturato resta una volta detratti tutti i costi.

Insomma, la nostra formuletta è solo l’inizio del processo di planning, e vista isolatamente potrebbe portarci a decisioni strategiche errate, che magari portano ad incremento di fatturato… a scapito della profittabilità dell’impresa!