In questo articolo ragioneremo sui fattori critici per il successo di una impresa, guardandoli poi nell’ottica delle PMI. Parleremo di fattori di carattere strategico, e questo non vuol dire disconoscere il fatto che spesso per le PMI vi sono altri fattori che si dimostrano altamente critici, quali l’accesso alle risorse finanziarie, il livello di digitalizzazione, la cultura aziendale, l’internazionalizzazione.

Ma a ben guardare, questi fattori sono solitamente, come si direbbe in matematica, condizioni necessarie ma non sufficienti: qui parliamo di crescita profittevole nel lungo periodo, non di semplice sopravvivenza nel mercato.

Inoltre, alcuni di questi fattori sono, tutto sommato, riconducibili ai 3 fattori che andremo a presentare.

 

I tre fattori critici per il successo di una impresa

Come vedremo tra poco, questi 3 fattori di successo rispondo a 3 domande fondamentali:

(1) quali elementi esterni, sui quali non abbiamo controllo, hanno un impatto sul business? se, parafrasando John Kotter, il nostro iceberg si sta sciogliendo, allora stiamo indirizzando le risorse dell’impresa su un futuro senza prospettive

(2) l’architettura dell’impresa è correttamente costruita? 

(3) l’impresa ha un vantaggio significativo, nella sua relazione col cliente, rispetto alla concorrenza?

Vediamo allora i tre fattori di successo.

(1) Sviluppare un business che faccia leva su un trend rilevante che funga da volano per i ricavi

Se vi muovete su un mercato stagnante o peggio in declino, l’unico obiettivo sarà la sopravvivenza dell’azienda, ma non si potrà ambire oltre. Alle radici del successo di aziende divenute grandi corporation in pochi anni c’è anche (ma non solo!) il timing: essere state al posto giusto al momento giusto.

Ovvero investire su un mercato che beneficia di un trend in crescita, possibilmente di quelli che cambiano il nostro modo di vivere.

Microsoft o Intel, facendo leva anzi sulla diffusione dei computer, Amazon o eBay facendo leva sulla diffusione di internet, e così via.

(2) Avere costruito l’impresa su un modello di business adeguato a una crescita profittevole nel lungo periodo

È poi fondamentale aver costruito azienda su un modello di business che dia vantaggi in termini di crescita e/o profittabilità.

Il portale americano AOL sfruttava perfettamente un trend formidabile, la diffusione del web, ma con un modello di business che mostrò i suoi limiti, come divenne evidente dopo la fusione con Warner (la peggiore operazione di M&A della storia).

Al contrario Google ha sviluppato il suo business su un modello straordinario di double-sided market, capace di attrarre un numero enorme di user al suo motore di ricerca per poi riconvertirli in audience e dati per gli investitori pubblicitari.

(3) Sfruttare un vantaggio strategico competitivo che faccia la differenza nel mercato

Ci deve essere poi un preciso vantaggio strategico che posizioni l’impresa davanti alle altre nella competizione. Sono numerosi i vantaggi sui quali l’impresa può focalizzarsi.

Costi più bassi: fare un vantaggio competitivo della capacità di produrre ad un livello di costi più basso e quindi di rendere i propri prodotti o servizi più appetibili per il cliente in termini di prezzo.

Come nel caso di Ikea che fa leva su ampie economie di scala e di eliminazione dei costi di montaggio.

User experience: può trattarsi di un vantaggio basato su una straordinaria user experience.

Come nel caso di Apple, che punta ad una UX per i suoi device sempre ai vertici, o come nel caso dei parchi Disney, attentissimi anche nel dettaglio all’esperienza dei suoi clienti, o come nel caso di Amazon, che detta a tutte le altre imprese di e-commerce le regole del customer service.

Brand: ovvero vantaggio di differenziazione derivato da un marchio di grandissimo valore, come per i grandi brand del lusso (Cartier, Louis Vuitton, Bulgari, ecc.).

Effetto network: aver creato un’architettura che dia enormi benefici dall’effetto network, come accade per le maggiori piattaforme digitali globali (Facebook, Linkedin, Google, eBay, ecc.)

Nicchia: essere diventati specialisti sun un segmento di mercato molto ristretto ma altamente fidelizzato, dove non c’è più spazio per nessuno, come per Harley Davidson

Innovazione tecnologica: altro vantaggio competitivo è essere chiaramente identificati come l’azienda che si muove alla frontiera dell’innovazione, come Tesla nel mercato dell’auto

Questi sono alcuni esempi, ma è bene chiarire un punto fondamentale: cosa significa un vantaggio strategico che faccia la differenza? Significa un vantaggio che sia traducibile in qualcosa di rilevante per il cliente!

Un vantaggio strategico che non sia che non sia di evidente beneficio per il cliente oppure che non sia chiaramente percepito dal cliente, è un vantaggio sterile, che determinerà solo costi senza contribuire al successo dell’impresa.

Infine, è chiaro che quando si combinano due o più diversi vantaggi strategici, le sinergie tra questi rendono l’impresa praticamente irraggiungibile dalla concorrenza.

Ikea non è solo prezzo più basso, ma anche customer experience nello store, servizio al cliente, e brand.

Per fare delle esemplificazioni, abbiamo prima citato grandissime corporation, come Google o Amazon.

Ma lo abbiamo fatto unicamente perché sono imprese ben note a tutte: quando le si citano come esempio, è come parlare un linguaggio universale, comprensibile a tutti.

Se qualcuno avrà pensato che i tre fondamentali fattori di successo, ovvero vantaggio strategico, modello di business e trend, riguardino solo aziende di quel calibro, o società attive nei mercati digitali, sbaglia.

Pensiamo ad una splendida azienda italiana, non certamente una PMI ma comunque dimensionalmente molto distante dalle grandi corporation prima menzionate. Si tratta di un’azienda splendida, ma riconosciuta come best case anche a livello internazionale: Technogym.

 

Il caso Technogym

Fondata nei primi anni 80 nella provincia di Cesena imprenditore Nerio Alessandri, ha raggiunto oggi un fatturato superiore al mezzo miliardo di euro, con 14 filiali all’estero e un export che pesa il 90% del fatturato.

In un caso di successo come Technogym, ritroviamo tutti i fattori prima citati.

Ha fatto leva su trend importante, il crescente investimento personale per il benessere fisico, il wellness. Non caso si è da sempre posizionata come wellness company, prendendo le distanze da un concetto di fitness.

Si è focalizzata su vantaggi strategici che hanno fatto la differenza: l’innovazione tecnologica del prodotto, il design stesso del prodotto, e infine un brand oggi di notorietà internazionale.

Il tutto con un modello di business che ha fatto continuamente crescere l’EBITDA, e che ha permesso all’azienda di sviluppare business paralleli ma tra loro sinergici: oltre alle macchine per il wellness, anche centri benessere, software gestionali per le palestre, integratori alimentari.

Fattori critici di successo anche per la PMI

Quanto visto sopra vale anche, lo avrete ormai capito, anche per le PMI: in altre parole, l’aspetto dimensionale è rilevante ma le fondamentali regole del gioco per vincere nei mercati restano le stesse.

Si pensi ad esempio ad una startup italiana, che ha raggiunto nel 2019 un fatturato di circa 10 milioni di euro che la colloca ormai nell’ambito dimensionale di una PMI.

I 3 fattori prima esplorati restano invariati, come vedremo.

 

Il caso Velasca

Velasca, startup italiana nata nel 2013, ha saputo innovare un business apparentemente quasi obsoleto: la produzione di calzature artigianali.

Ma ha saputo farlo costruendo un modello di business innovativo e vincente, che integra partnership con artigiani del distretto calzaturiero di Montegranaro, nelle Marche. In sostanza, si pone come intermediario tra player che sono un’eccellenza artigianale, ma con una evidente difficoltà nel crearsi canali per la commercializzazione del prodotto, e il mercato consumer.

Peraltro, quando si parla di mercato, in questo caso si scopre sorprendentemente come Velasca abbia saputo costruire una proposta di valore, basata su un prodotto tradizionale, per un segmento demografico mediamente giovane.

Come ha potuto Velasca connettere un prodotto artigianale da una parte a dei segmenti di clientela che ci saremmo aspettati tendenzialmente distanti da quel tipo di prodotto?

L’azienda ha fatto leva su quel trend che è l’inarrestabile crescita dell’e-commerce degli ultimi anni. Un canale dal quale, diversamente, i bravi artigiani di Montegranaro sarebbero rimasti tagliati fuori.

Infine, la startup ha dimostrato una notevole capacità nel coltivare vantaggi strategici che il cliente ha dimostrato di apprezzare: la creazione di un brand ben riconosciuto, il focus sul customer service, e un’efficacia nell’utilizzo degli strumenti del digital marketing per generare lead e per la successiva conversione.

Il successo di Velasca, che ha saputo rispettare le regole del successo dell’impresa, è riconfermato:

• dall’allargamento dei canali di vendita dall’online al fisico, con l’apertura di store monomarca da Milano sino a New York: brillante esempio di multicanalità, che segue un percorso Inverso rispetto a quello della maggior parte delle imprese!
• dalla recente estensione del business verso il segmento di clientela femminile.

Gli errori fatali per la crescita e sopravvivenza della PMI

Quanto visto prima può essere anche considerato sotto l’aspetto opposto, ovvero quando la carenza in quei fattori fondamentali per il successo condanna una PMI alla stagnazione del business se non al declino.

Non analizzare i trend rilevanti

Purtroppo, le PMI, per scarsità di risorse (tra le quali includere anche il tempo), dimostrano a volte scarsa capacità di analizzare i trend tecnologici, economici, demografici, comportamentali, che impattano sul proprio business, così come a maggior ragione sono impossibilitate nel ricercare nuovi trend sui quali ragionare per innovarsi in vista del futuro. Restano così spesso ancorate al passato, continuando orgogliosamente a guardare alla qualità del proprio prodotto, e senza capire perché il mercato sembri non apprezzarlo.

Può trattarsi di un errore fatale, in quanto nel lungo periodo logora la solidità del business, costruito su un iceberg in continuo scioglimento.

Non coltivare con continuità i vantaggi strategici decisivi

Altro grave errore è proprio incapacità di individuare quei vantaggi che possono fare la differenza nel loro settore, e di focalizzarsi su questi. Si pensi ad esempio al brand: quante PMI italiane hanno davvero capito il prezioso contributo che può dare una efficace gestione e sviluppo del brand in un mondo sovraccarico di informazioni, nel quale ogni azienda rischia di essere percepita come una delle tante, e dove spesso prodotti e servizi scivolano al livello di commodity indifferenziata agli occhi del cliente.?

Quante PMI sono realmente attente all’esperienza del loro cliente? Quante PMI ricercano una continua innovazione del prodotto? Queste sono solo alcune delle domande che ogni imprenditore potrebbe porsi, per rispondere con lucidità e onestà.

Non valutare la validità del modello di business e le possibili innovazioni

Infine, è raro che una PMI si fermi nel riflettere su come funziona realmente il proprio business, quali componenti sono quelli altamente critici e meritano particolare attenzione, come questi elementi sono connessi…

Anche qui sono tantissime le domande da porsi, nel guardare nell’insieme il funzionamento dell’architettura della propria impresa. Domande che invece restano ignorate. E questo impedisce anche solo minimamente di mettere in discussione il proprio modello di business attuale, e di guardare al futuro per capire come e se tale modello sia ottimizzabile o addirittura se sia il caso di pensare ad una innovazione necessaria per la sopravvivenza nel mercato.

Questo è un punto molto importante. In un altro articolo, ho avuto modo di illustrare un concetto molto recente: quello di strategia bamboo. Cosa significa strategia bamboo?

L’azienda esplora diversi possibili business con continuità e regolarità, sperimentando così anche nuovi modelli di business, sapendo di poter fallire ma sapendo anche che grazie a questo continuo apprendimento potrà continuare a rafforzare ed estendere le sue competenze e risorse chiave, che non saranno mai messe in crisi.

Questo tipo di approccio, che si può bene osservare in aziende come Amazon o Walt Disney, è un approccio indubbiamente vincente. Un po’ come creare continue startup interne, spin-off di nuove idee imprenditoriali, testandole senza rischi per il core business.

Ma la strategia bamboo sarebbe percepita come impensabile dall’imprenditore a capo della PMI, che sente di non potersi permettere il lusso di esplorare nuove strade sperimentando modelli di business diversi ed innovativi.

Eppure, sarà proprio questa la chiave per prosperare nel futuro, in un ambiente ad alto tasso di velocitò di cambiamento, anche per le PMI italiane. O almeno per quelle che lo sapranno fare.