Quante volte avrete sentito questa frase? E magari l’avrete detta anche voi.

“Ho una buona idea per mettere su un business”, ma intuirete immediatamente che tra un’idea – per quanto brillante – e il lancio di successo di una startup il cammino è lungo, molto lungo.

E non solo la buona idea non è sufficiente. A volte il problema è più a monte: quella che sembra una buona idea… non lo è affatto.

Come definiamo “buona” un’idea? In base a quali criteri? Spesso, se siamo davvero onesti, confondiamo una buona idea con una idea in grado di entusiasmarci, di caricarci di energie e voglia di realizzare un progetto nel quale crediamo.

Ma in base a quali criteri obiettivi possiamo definire buona un’idea di business? Non certamente in base a una sensazione, a una intuizione non supportata da dati o fatti…

IDEO è una società californiana attiva dal 1991 nel design e nell’innovazione, ed ha il merito di aver grandemente contribuito alla diffusione della metodologia del design thinking. E proprio IDEO ha chiaramente definito i tre criteri che un’idea di business di successo deve necessariamente rispettare. Esaminiamoli.

Idea di business: il criterio della desirability

L’idea si traduce in un prodotto o in un servizio che abbia effettiva utilità e significato dal punto di vista del cliente? Questa utilità e significato sono chiaramente percepiti dal cliente?

Anche aziende straordinarie in termini di capacità di innovazione e risorse finanziarie possono sbagliare sopravvalutando quanto un nuovo prodotto possa incontrare i bisogni del cliente a cui è destinato.

Un esempio noto è quello dei Google Glasses, lanciati nel 2014 e ritirati già nel 2015. Purtroppo è facile per ogni azienda “innamorarsi” del progetto di creazione di un nuovo prodotto, senza avere una visione chiara e obiettiva di come sarà percepito dal cliente.

Se il tema vi interessa, vi consiglio un l’articolo “Come evitare di lanciare prodotti dei quali nessuno ha mai sentito il bisogno“.

Idea di business: il criterio della feasibility

L’idea è effettivamente realizzabile e trasformabile in un prodotto/servizio qualitativamente adeguato, o ci possono essere problemi o vincoli in termini di risorse necessarie, tecnologie richieste, capacità produttive?

E’ piuttosto raro che un’azienda possa cadere in errore in relazione a questo criterio, in quanto le aziende spesso tendono a focalizzarsi immediatamente sull’aspetto realizzativo e produttivo, per accertarsi solo a progetto avanzato se effettivamente ci sia un mercato (cadendo quindi più facilmente in errore per il criterio della desirability visto prima).

Tuttavia non mancano alcuni esempi, anche “eccellenti”. Nel 2007 Microsoft lanciò il sistema operativo Windows Vista, ma immediatamente si evidenziarono numerosi problemi tecnici che rendevano difficoltosa la navigazione su internet e riducevano la performance del PC. Come spiegò successivamente Jim Allchin, allora dirigente di Microsoft: “Non sono sicuro che la società abbia perso di vista cosa veramente interessi ai nostri clienti, ma dal mio punto di vista […] penso che i nostri team non sappiano più cosa significhi bug-free”

Giustamente la rivista PC World lo definì Vista la più grande delusione informatica del 2007 per la sua lentezza e per i problemi di compatibilità che lo affliggono. Windows Vista fu definitivamente ritirato dal mercato nel 2011.

Idea di business: il criterio della viability

L’idea è monetizzabile in maniera tale da assicurare la generazione del corretto livello di profitti? Sono stati accuratamente stimati ricavi e costi prima del lancio?

Se dietro un lancio non vi è un business plan correttamente stimato, i rischi in questo caso sono altissimi. Anche una società di incredibile successo come Apple, prima di “imparare” a dar vita a prodotti straordinari, ha lanciato sul mercato prodotti il cui conto economico sottostante era sostanzialmente “malato”.

Nel lontano 1983 veniva lanciato un personal computer pensato per la fascia alta del mercato. Investimento per lo sviluppo: $50 milioni del tempo, una cifra colossale. Prezzo di vendita: $ 9,995: fin troppo alto (oggi equivarrebbero a $ 25,000). E infatti ne furono vendute appena 100,000 pezzi in due anni, prima di discontinuare il prodotto.

Il punto di incontro dei 3 criteri

Quindi, un prodotto (o un servizio) di successo deve rispettare contemporaneamente questi tre criteri: deve essere tecnologicamente realizzabile, deve essere economicamente sostenibile, deve essere realmente allineato alle esigenze del cliente.

Infatti i tre criteri vengono usualmente rappresentati come degli insiemi, e soltanto nell’area di sovrapposizione di tutti i tre gli insiemi si può delineare un prodotto di successo. O se preferite, una buona idea di business.

Vincoli o stimoli all’innovazione?

La creazione di un nuovo prodotto si presenta allora come un processo di problem-solving. Abbiamo infatti:

1) un problema, ovvero un bisogno insoddisfatto del cliente

2) una soluzione, ovvero il prodotto o servizio che risolve il problema del cliente

3) dei vincoli che ogni soluzione proposta deve rispettare: desirability, feasability, viability

Sotto questa luce i tre criteri sono appunti dei vincoli che rendono più complesso il lavoro di chi, all’interno dell’azienda, sia impegnato nel generare idee di business innovative. Tuttavia, possiamo vedere i tre criteri sotto una luce completamente diversa, meno negativa.

La stessa IDEO, nel presentarli, li definì ” The Three Lenses of Innovation” e non “the three constraints of innovation”. I tre criteri che una azienda potrebbe vivere come ostacoli, diventano invece – in un’ottica di design thinking – tre stimoli per identificare le soluzioni più opportune, e dar vita ad un nuovo prodotto vincente.

Tre lenti di innovazione che richiedono una armonia tra loro, armonia che non significa banalmente bilanciare i tre criteri in uguale misura. Vi sono innovazioni che spingono di più sull’aspetto tecnologico (come i navigatori satellitari, i primi smartphone, etc.), altre che spingono di più sull’appeal per il cliente (come gran parte dei social media), altre che spingono maggiormente sulla modalità sull’aspetto economico/finanziario (come i portali online di intermediazione, ad esempio Aibnb). Ma in generale, va ricercato un equilibrio tra i tre criteri (equilibrio diverso da progetto a progetto), senza che nessuno dei tre sia trascurato.

Un esempio: il caso Nintendo Wii

Un caso virtuoso di nuovo prodotto nato da un corretto bilanciamento tra le tre lenti dell’innovazione? La Nintendo Wii.

Il prodotto viene pensato per il segmento dei casual gamers, i cui bisogni non erano soddisfatti da prodotti di successo (ma complessi e costosi) come Sony Playstation o Microsoft Xbox. Con il remote control attivato semplicemente da gesti fisici viene proposta una user experience innovativa e immersiva, e tuttavia di immediata fruizione. Il criterio della desirability viene pienamente soddisfatto.

Dal punto di vista della feasability, la console è in realtà meno sofistica (in termini di risoluzione grafica dello schermo e di hardware in generale) dei prodotti concorrenti che si indirizzano invece ad una audience sofisticata ed esigente. Questo consente una certa semplicità nello sviluppo progettuale e nella successiva produzione. Secondo criterio, quindi, pienamente soddisfatto: nessun problema nel dar vita ad un prodotto pienamente funzionale e alla relativa tecnologia richiesta.

Infine, la viability. La console Wii ha prezzi più accessibili per il target customer (che rispetto agli hardcore games è sensibile nei confronti del prezzo, trattandosi spesso di famiglie con bambini), e tuttavia la produzione dell’hardware – che come spiegato è più semplice rispetto a Xbox o Playstation – non richiede costi rilevanti, con un ottimo livello di profittabilità.

Insomma, la Nintendo Wii è stata un’innovazione che ha portato ad una Value Proposition favorevolmente accolta dal Customer Segment, senza problematiche tecnico-produttive nella concretizzazione del product concept, e con un conto economico sottostante pienamente soddisfacente per gli obiettivi finanziari di Nintendo.

Dal lancio, nel decennio 2006-2016 la Nintendo Wii ha venduto 101 milioni di pezzi nel mondo, sorpassando ampiamente i precedenti successi di vendita di Xbox e Playstation.