Da dove nasce l’innovazione del prodotto? Da nuove tecnologie? Dall’esplorazione di nuovi mercati? Tutte risposte corrette, certo, ma in questo articolo identificheremo i possibili driver dell’innovazione di prodotto partendo dal template del Business Model Canvas (modello di business).

Prima di procedere, se il concetto di Business Model Canvas vi fosse nuovo, potreste dare un’occhiata sul mio blog all’articolo “Il Business Model Canvas, spiegato facile facile“.

Parleremo di prodotto (o di servizio, ma da qui in avanti utilizzeremo il solo termine prodotto per brevità), e lo collocheremo nel blocco della Value Proposition, con una importante precisazione.

La Value Proposition non è il prodotto. È l’insieme dei benefici che proponiamo al Customer Segment per mezzo del prodotto, insieme che rappresenta un valore se questi benefici sono davvero percepiti come tali dal Customer Segment. Il prodotto determina un valore per il cliente solo se risolve dei suoi problemi, e questo rende possibile l’attivarsi del Revenue Stream. Ricordiamo sempre la celebre frase del guru del marketing Theodore Levitt:

“La gente non vuole comprare un trapano con una punta da 6 mm. Vuole un foro da 6 mm.”.

In altre parole, il cliente ha dei “jobs to be done” (realizzare di un foro da 6 mm. in un preciso punto della casa) e per mezzo del prodotto (il trapano) l’azienda può offrire una Value Proposition, a patto che tale Value Proposition consenta al cliente di realizzare quei jobs. Ovviamente i jobs non sono solo funzionali (un foro sul muro): possono anche essere anche emotivi (ridurre lo stress) o sociali (esibire degli status symbol) e così via.

Da qui in avanti parleremo di innovazione di prodotto, ma sarebbe più corretto intenderla come innovazione della Value Proposition.

Customer Segments

Il driver più comune nell’innovazione del prodotto è la ricerca di nuovi clienti Ci rendiamo conto che con quanto abbiamo nel nostro portafoglio prodotti non possiamo estendere il business ad un nuovo profilo nuovo di clienti, e capiamo allora che occorre sviluppare qualcosa di completamente diverso. Un esempio nell’industria automobilistica: nel 1989 Toyota decise di raggiungere la fascia alta del mercato, e per farlo lanciò Lexus, un nuovo marchio e una linea di prodotto del tutto nuova e destinata al segmento lusso.

Channels

Ma l’innovazione di prodotto può partire dalle opportunità provenienti da nuovi canali distributivi. Numerosissimi casi si sono verificati ad esempio con la nascita del digitale, che ha portato alcuni settori a rivoluzionare radicalmente la distribuzione del prodotto. Un esempio lo si è visto nell’editoria, dove internet ha portato gli editori di libri a creare e-books per sfruttare le opportunità proveniente da un canale distributivo del tutto nuovo.

Key Resources

Può l’innovazione di prodotto essere stimolata da nuove risorse? Certamente. Addirittura, vi sono casi nei quali la disponibilità di una nuova risorsa (acquisita per il business principale) può far nascere un business nuovo e incrementale per l’azienda. Si pensi ad Amazon, che si è dovuta attrezzare con potentissimi server per garantire il funzionamento della complessa macchina dell’e-commerce.

Ma nel 2006 Amazon ha sviluppato un’idea straordinaria: far leva su tale risorsa – i server – anche per generare un nuovo business, consistente in servizi di cloud computing per le aziende, quindi nuovi servizi basati proprio sulla disponibilità interna di server e sulla loro capacità inizialmente inutilizzata, in eccesso. Nasce così Amazon Web Services che da un paio di anni ha superato il 10% dei ricavi totali di Amazon.

Key Actitivities

L’innovazione di prodotto può nascere anche da una innovazione nelle attività, ad esempio nei processi produttivi. Qui siamo nell’ambito delle opportunità che nascono dalla tecnologia, dove un nuovo prodotto può essere originato da una innovazione della tecnologia sottostante. Un esempio poco noto ma molto indicativo è quello delle scarpe Nike Flyknit.

Tutto nasce da una nuova modalità produttiva nella quale la manodopera viene sostituita da sofisticati robot in grado di cucire letteralmente la scarpa, creando un unico pezzo. Viene superato il consueto processo produttivo ad alta componente di lavoro manuale nella quale occorreva ritagliare e cucire i vari elementi per assemblare la scarpa.

I vantaggi? Riduzione dei costi e dei tempi, e minimizzazione degli sprechi (non occorre tagliare parti del tessuto). Ma Nike, straordinaria macchina da marketing, non si è fermata qui. Ha brillantemente saputo presentare al mercato le scarpe prodotte con questo nuovo processo altamente automatizzato, lanciando una nuova linea di scarpe sportive che si collocano nella fascia alta di prezzo, facendo leva sul design e sulle maggiori prestazioni che l’atleta ricaverebbe da questa nuova struttura della scarpa.

È una storia interessante, vi consiglio un interessante articolo in proposito: “The complete history of Nike’s Flyknit”

Key Partnerships

Anche da queste possono nascere interessanti innovazioni del prodotto. Le strategie di Sky, frequentemente orientate a individuare e sviluppare utili partnership, sono un ottimo esempio. Da una partnership con Netflix recentemente Sky ne ha derivato un nuovo servizio-bundling, basato su Sky Q, che rappresenta una novità nel panorama del crescente mercato del TV streaming.

Revenue Streams

Ma una innovazione del prodotto può nascere anche da blocco della monetizzazione. Si pensi ad un prodotto tradizionale come una bicicletta. Con servizi come BikeMI, Ofo, Mobike, sono state proposte al mercato nuova modalità di pagamento (sostanzialmente pay-per-use) della Value Proposition connessa alla bicicletta (mobilità urbana). Invece di acquistare una bicicletta, paghiamo tramite un’app l’utilizzo.

Ma le biciclette disponibili da questi servizi non sono le consuete biciclette che acquisteremmo in un normale negozio: contengono elementi nuovi incorporati nel prodotto e sviluppati per il funzionamento operativo di un nuovo modello di business per la monetizzazione.

Cost Structure

Sono possibili anche innovazioni di prodotto basate sulla struttura dei costi: gli esempi più immediati sono nel retail. Si pensi a Lidl, leader nell’hard-discount, che ha re-inventato il servizio per i clienti partendo da una radicale revisione della struttura di costi.

Customer Relationships

Qui sembrerebbe più difficile pensare a prodotti innovati nati da nuove modalità di relazione col cliente. In effetti i casi sono molto rari, ma non si tratta di situazioni puramente teoriche. Si pensi ad un’azienda italiana che ha saputo lanciare nel 2011 un servizio di gestione patrimoniale nella quale il rapporto col cliente – l’investitore privato – si allontana dalla classica situazione di dedicated personal assistance (come accade con il classico consulente finanziario) per muoversi nella direzione dell’automated service.

Parliamo di Moneyfarm, che ha lanciato un servizio semplice e trasparente di gestione patrimoniale che si basa su una relazione del cliente che sfrutta appieno le potenzialità della tecnologia, abbattendo i costi e automatizzando le proposte di modifica del portafoglio di investimenti del cliente che precedentemente venivano discusse in un laborioso rapporto personale.

Attenzione, in quanto ho descritto non vi è alcuna considerazione su quale sia dal punto di vista dei benefici del cliente-investitore la migliore soluzione di investimento: sto evidenziando solo un mutamento della relazione basato sull’utilizzo della tecnologia.

Conclusione

Vi sarete accorti che c’è un blocco del Canvass che non abbiamo esplorato: quello della stessa Value Proposition, dove abbiamo collocato il prodotto. È possibile, ci chiediamo, che un’innovazione di prodotto sia “driven” dal prodotto stesso? La mia opinione è che il prodotto non vive mai in un vacuum ma che esiste – e si rinnova- in quanto esistono clienti, tecnologie, canali, risorse.

L’innovazione, in altri termini, avviene perché viene prima a modificarsi un elemento esterno alla Value Proposition ma ad essa connesso nel modello di business. L’innovazione di prodotto è la conseguenza di un cambiamento.

Abbiamo visto degli esempi per tutti i blocchi del Business Model Canvas, e avrete intuito che – se è vero che l’innovazione può essere stimolata da ogni pezzo che compone il modello di business – è anche vero che nella realtà alcuni, in particolare il Customer Segment, sono sempre stati più rilevanti nelle dinamiche.

La digital transformation tuttavia ha dimostrato di poter rimettere in discussione le regole del gioco. Personalmente, non esiterei a “profetizzare” che sempre più spesso sarà l’innovazione della Customer Relationship (determinata ad esempio dall’applicazione sempre più estesa della A.I.) a stimolare la nascita di nuovi prodotti e quindi di nuove Value Proposition.

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