Il 95% dei nuovi prodotti lanciati diventa un flop. E se ve lo dice il professor Clayton Christensen, guru di Harvard noto per i suoi studi sulla innovative disruption, c’è da fare attenzione. Perché spesso il lancio di un prodotto diventa un flop?

Le possibili cause sono infinite, ed infatti esistono numerosi articoli e pubblicazioni sul tema. Qui però vogliamo stare alla larga da concetti “accademici” o fin troppo sofisticati – se non fumosi – e invece concentrarci sulle classiche bucce di banana.

Quindi, ragioneremo su una checklist in 10 punti che racchiude tutti quegli errori madornali capaci di trasformare il lancio di un nuovo prodotto – o servizio – sul mercato in un flop clamoroso.

Molti degli errori citati sono davvero banali, veri e propri scivoloni su una buccia di banana, eppure le aziende sono maestre nel replicarli dalla notte dei tempi (e temo che non perderanno mai il vizietto).

Ma in alcuni casi la buccia è un po’ meno visibile: gli errori sono più difficili da percepire, e proprio per questo più insidiosi.

Difficile dire, di questi 10 errori (o orrori, se preferite), quali siano i più gravi o più frequenti, perché molto dipende dal settore merceologico e da tante altre variabili, ma ho voluto dare un qualche ordine, dal meno grave al più grave, ordine che è discutibile e comunque solo indicativo.

Ognuno dei 10 errori ha in realtà la sua soluzione, come vedremo, ma nella realtà quotidiana delle aziende il problema è spesso più a monte: l’organizzazione e i sistemi sono strutturati in maniera tale da impedire di rilevare in tempo il rischio. Anche quando la buccia è lì davanti a voi e non dietro l’angolo.

E se si ignora (quasi volutamente, come a volte sembra in alcune aziende) il rischio, anche la migliore delle soluzioni sarà tardiva e quindi inefficace.

Cominciamo il viaggio tra i 10 peggiori errori. Un viaggio sgradevole, ma che potrebbe essere utile in qualche caso ad aprire in tempo gli occhi di qualche lettore…

10. Il prodotto è perfetto per il nostro consumatore! Ma quando il consumatore non è il cliente…

Errore grave quando la commercializzazione passa da un distributore che è il nostro effettivo cliente, quello da cui si originano le revenue. Vi sono numerose situazioni nelle quali è doveroso capire a fondo i bisogni del cliente-distributore, e invece da bravi markettari siamo del tutto concentrati sull’utente finale.

Se questi bisogni non vengono soddisfatti, si potrebbe determinare un collo di bottiglia nella commercializzazione del prodotto. Si pensi alle esigenze della GDO, che possono decretare il successo o l’insuccesso di un prodotto prima ancora che raggiunga il consumatore.

Soluzione: identificare attentamente i molteplici Customer Segment del vostro business model e le relazioni tra essi esistenti, distinguendo il cliente e gli eventuali distributori intermediari dall’utente/consumatore.

9. Dopo la luna di miele: partnership sbagliate.

Quando il lancio di un nuovo prodotto si basa su una partnership (sia essa nell’area della distribuzione o dello sviluppo della value proposition o altro ancora), meglio chiedersi (cosa che andrebbe fatta anche nei migliori matrimoni): cosa accadrebbe se…?

Se il partner si rivelasse quello sbagliato, se il partner facesse un passo indietro, se il partner perdesse l’entusiasmo iniziale e quindi il suo committment nel progetto… Pensateci bene, fate tutti gli assessment del caso, se la partnership è una stampella fondamentale.

Soluzione: valutare anticipatamente i possibili scenari di evoluzione della partnership, anche quelli più temuti: what if…?

8. Facciamo le migliori trappole per topi, perché spendere per il marketing?

La frase originale è “Build a better mousetrap, and the world will beat a path to your door.” Credo che da almeno 50 anni i manuali di marketing americani citino questa la mousetrap fallacy come l’errore per eccellenza, l’arroganza aziendale che porta a non capire nemmeno cosa ci stia a fare il marketing. E tuttavia le aziende continuano a inciampare su questo. Non c’è molto da aggiungere.

Soluzione: analizzare attentamente il customer journey e capire come e dove intervenire con corretti investimenti per massimizzare il risultatato finale, a partire dall’awareness iniziale che è tutt’altro garantita (il nostro customer non sa nemmeno che produciamo trappole per topi).

7. Non viviamo nel vuoto. Esiste una cosetta che si chiama concorrenza…

Ma chissà perché, ce ne dimentichiamo, e pensiamo di essere i più veloci, i più bravi, i più forti, insomma i migliori nel nostro campo. Quando si lancia un novo prodotto, sempre tenere le antenne attivissime, pronti a reagire. E magari rinfreschiamoci le idee riguardando le 5 forze competitive del Porter, per ricordarci che un competitor può davvero spuntare da ogni lato. Certo, quando si sviluppa e lancia un nuovo prodotto, è bello sentirsi come un treno ben avviato, e rende più leggeri ignorare quello che sta avvenendo là fuori…

Soluzione: mantenete attiva l’intelligence sul mercato in parallelo allo sviluppo del progetto. Non tenete solo lo sguardo all’interno perché fuori il mondo va avanti. E a volte più rapidamente e meglio di noi.

6. I costi? Tutto sotto controllo! O quasi…

Lo dicevano anche sul Titanic. Battute a parte, incorporare una corretta stima dei costi nel business plan è un sacro comandamento da non violare mai. Il rischio? Ironicamente, brindare al successo di mercato scoprendo – finita la bottiglia – che stiamo perdendo soldi, e non sappiamo nemmeno da dove.

Soluzione: accurato assessment preliminare dei costi, anche con approccio prudenziale. Non auto-ingannatevi inserendo i numeri che vi piacerebbe vedere (o far vedere) nel business plan.

5. Risorse? Quali risorse?

Errore molto sottile, di quelli sfuggenti. Proprio per questo insidiosissimo. Ogni nuovo prodotto richiede risorse. Che siano nuovi sistemi IT, nuove risorse umane dedicate, materie prime non facilmente reperibili, o semplicemente tempo. Magari il problema non emerge nella fase iniziale del lancio, in cui è bene tenersi “lean”, ma è bene sapere che c’è una soglia oltre la quale – se non è garantita la disponibilità di specifiche risorse – il lancio si scontrerà contro una sorta di soffitto di cristallo che non avevamo visto. Mai, mai, sottovalutare il fattore risorse.

Soluzione: comunicazione! parlate con tutti gli stakeholder del progetto, ascoltate bene il loro punto di vista. E poi rivedete il progetto: quali risorse avete ignorato o sottovalutato?

4. La dimensione del mercato? Praterie infinite… o quasi.

Questo errore è gemello alla errata stima dei costi nel business plan. L’entusiasmo porta a sovrastimare la dimensione del mercato, e quando vedremo le revenue generate capiremo che la top line è stata… toppata. Magari avremo davvero raggiunto in soli 2 anni quella bella market share del 20% che ci eravamo dati come obiettivo, ma il problema è che è il 20% di una torta molto più piccola di quello che credevamo. E allora tanti cari saluti al fatturato…

Errore molto comune quando si entra in nuovi mercati o quando nascono nuove categorie di prodotto. L’entusiasmo porta a ipotizzare tassi di crescita fenomenali, ma è sempre bene considerare più scenari di crescita.

Soluzione: elaborate versioni alternative del business plan basate su diversi tassi di crescita attesi del nuovo mercato nel quale entrate col prodotto.

3. Produrre e vendere il nuovo prodotto? Nessun problema. Più o meno.

Questo è l’errore più banale, una vera buccia di banana. Non mi soffermo nemmeno più di tanto. In sostanza: abbiamo davvero considerato tutti i processi che sarà necessario mettere in atto per produrre e commercializzare il nuovo prodotto? Chiediamocelo sempre due volte, non fa male. Potremmo scoprire che l’azienda non è realmente strutturata per produrre con continuità e tempestività, dopo il lancio iniziale.

Soluzione: non lavorate per compartimenti stagni, condividete l’analisi del flusso di produzione e distribuzione richiesto, possibilmente lavorate preliminarmente con test e prototipazione.

2. Ci siamo dimenticati di qualcosa? Ah si, il cliente..

Questo è l’errore imperdonabile, che ci condanna all’inferno senza via d’uscita. Ignorare la centralità assoluta, totale, indiscutibile, del cliente. E quindi non ricercare il product-customer fit.

Facciamoci un po’ di domande e rispondiamo con onestà. Sviluppando il prodotto abbiamo sempre tenuto perennemente in mente il cliente? E’ stato centrale in tutto il processo? Abbiamo ben chiari i suoi jobs-to-be-done? Il nostro prodotto risolve i suoi problemi? Realizza i suoi “gains”? Elimina i suoi “pains”?

Questo è l’errore più grave, perché ci porta a lanciare prodotti dei quali nessuno ha mai sentito il bisogno, e al contempo più “vischioso”, perché c’è sempre dietro una buona scusa romantica: ci siamo innamorati del nostro prodotto. Peccato che non ci siamo mai chiesti se se ne innamorerebbe anche quella personcina dimenticata nell’angolo, ma che è quello che genera le revenue….

Soluzione: nell’intero progetto, coltivate sempre un approccio customer-centric. Come si diceva una volta: senza se senza ma.

1. Armiamoci e partite! Quando il problema è l’azienda stessa.

Voi siete andati avanti come un treno per lanciare il nuovo prodotto, carichi di energie, buone idee, e una buona strategia sottomano. E magari il prodotto che state caricando sulla rampa di lancio è davvero un buon prodotto.

Ma è bene ogni tanto girare lo sguardo e capire bene… L’azienda ha davvero voglia che lanci questo prodotto? Il nuovo prodotto crea rischio di cannibalizzazione verso altri elementi del portafoglio prodotti? L’azienda è organizzativamente pronta, nel caso in cui il nuovo business decollasse? Il nuovo business richiede cambiamenti culturali o di processo interno delicati e complessi? E detto con molta onestà, c’è qualcuno che rema contro all’interno?

In poche parole: la vostra azienda ha davvero voglia di lanciare il nuovo prodotto?

Soluzione: nel progetto, prendete in considerazione anche l’adeguatezza della struttura e processi interni, e l’eventuale impatto interno derivante dal lancio. In altre parole, analizzate il lancio alla luce del più pericolo concorrente, che potrebbe non essere all’esterno…

Conclusione: i 3 pillar della profilassi

Guardando alle 10 bucce di banana elencate, e alle possibili soluzioni (o meglio: interventi preventivi), si evince alla fine che se l’azienda non ha incorporato nei suoi processi e nella sua cultura tre pillar, i rischi sono davvero dietro l’angolo, quando si tratta di lanciare un nuovo prodotto nel mercato. E i tre pillar su cui si basa quella profilassi necessaria prima di avventurarsi nella espansione del business tramite nuovi lanci sono:

1) comunicazione interna

2) un adeguato sistema di raccolta, analisi, valutazione e monitoraggio dati

3) lavorare nello sviluppo della Value Proposition guardandola olisticamente come parte integrante di un più ampio business model

Se questi tre pillar, letteralmente basilari, sono deboli e instabili, nel lancio di un nuovo prodotto l’azienda non avrà difese dal suo peggior “nemico”: se stessa.