Introduzione: cosa è lo Strategic Foresight?
In questo articolo andremo a esplorare lo Strategic Foresight applicato al modello di business, e più esattamente all’innovazione del business model, e come sempre lo faremo con un esempio concreto, per toccare con mano un processo che potrebbe apparire decisamente astratto. Ma prima facciamo un passo indietro.
In un precedente articolo avevo avuto modo di illustrare in cosa consista lo Strategic Foresight, i suoi obiettivi nonché una esemplificazione del processo connesso. Per approfondimenti, rimando all’articolo citato, “Strategic Foresight: esplorare il futuro, preparare il presente“, ma per brevità ricordo qui rapidamente il significato dello Strategic Foresight.
Cosa è lo Strategic Foresight? E’ una metodologia consistente nell’ipotizzare ipotetici scenari futuri basati su trend oggi soltanto emergenti, e in connessione a questi scenari individuare problemi, rischi ma anche opportunità per le quali individuare sin d’oggi possibili soluzioni.
Potremmo in quest’ottica vedere lo Strategic Foresight come una applicazione del Design Thinking in contesti che non si sono ancora realizzati ma che sono soltanto probabili in quanto proiettati nel futuro.
Strategic Foresight: i possibili scenari futuri con i quali confrontarsi oggi
Gli scenari rappresentano un materiale prezioso per riflettere sui modelli di business in prospettiva.
La generazione di scenari futuri può nascere in un processo di Design Thinking facendo leva sulla nostra creatività.
La creatività in questo caso non è fine a sé stessa, anzi ci mette di fronte a concreti possibili contesti futuri nei quali l’organizzazione dovrà necessariamente essere pronta con un appropriato business model, in quanto l’alternativa potrebbe essere il rischio di sopravvivenza della stessa organizzazione.
Ma attenzione: come presto vedremo, la generazione di scenari futuri richiede un lavoro in cui la creatività si combina anche con una raccolta e analisi di dati quantitativi sui quali basare quegli insights da tenere in considerazione lungo il processo.
Il processo di Strategic Foresight applicato al modello di business: un esempio
Come presto capirete, non stiamo parlando del classico brainstorming su possibili business model del futuro, fatto senza un preciso perimetro e senza criteri ben definiti. Al contrario, stiamo parlando di una metodologia che parte prima dalla generazione di precisi scenari, grazie a quel lavoro di dati e creatività prima citato, per arrivare ad un serio e dettagliato assessment del nostro business model. Che potrebbe riservare sorprese…
Lo illustreremo prendendo in considerazione uno specifico mercato, un mercato in un certo senso “antico” ma tutt’altro che destinato al declino, in considerazione della crescente sensibilità ambientale e delle problematiche urbanistiche delle nostre città. Parliamo del mercato della… bicicletta!
Ed immaginiamo, bel corso dell’articolo, di essere il management di un’azienda di biciclette che si stia preparando oggi per continuare a produrre valore per il mercato tra 10 anni, e che quindi si interroghi sul fatto se l’attuale business model sarà ancora valido in quel contesto futuro.
Vediamo il processo nei suoi diversi step.
Step 1: esplorazione dei trend
Partendo da un lavoro di esplorazione, individuiamo ed elenchiamo i trend futuri.
Per stimolare l’esercizio di identificazione dei trend possiamo utilizzare un tool come la Trends Matrix, nella quale lavoriamo sui diversi incroci tra un asse verticale dimensionale (come tecnologia, prestazioni, materiali utilizzati, canali di distribuzione, etc) e un asse orizzontale riferita ai diversi customer segments (segmenti di clientela).
Step 2: clusterizzazione dei trend
Raggruppiamo i trend individuati in cluster, alla ricerca di macrotrend. Se emergono più macrotrend, focalizziamo ora sui due che appaiono più rilevanti nel nostro settore, senza però scartare altri macrotrend individuati.
Step 3: mappa degli scenari di Foresight
Creiamo una mappa 2×2 usando come fattori variabili in orizzontale e in verticale i 2 macrotrend selezionati. Avremo così 4 caselle corrispondenti a 4 possibili macroscenari.
Immaginiamo nel nostro caso che la mappa 2×2 sia costruita su due fattori connessi a due macrotrend:
– l’integrazione sul prodotto bicicletta dell’IoT (internet of things, ovvero l’utilizzo di tecnologie su oggetti anche di uso quotidiano tali da renderli intelligenti). Ma naturalmente noi non sappiano in quale grado la bicicletta in futuro diventerà un oggetto “intelligente”.
– diffusione della bicicletta. Noi oggi non sappiamo se la diffusione sarà più consistente in futuro rispetto ad oggi, perché le città saranno riprogettate per l’utilizzo di mezzi di trasporto ambientalmente sostenibili, o al contrario se diventerà quasi proibitivo utilizzare in città una bicicletta, oppure la sua diffusione sarà limitata dalla crescente diffusione di altri mezzi quali ad esempio i monopattini elettrici
Avremo allora una mappa 2×2 (Foresight Scenario Map) nella quale per i due fattori visti possiamo ipotizzare che un impatto sul mercato tra 10 anni più o meno rilevante:
Diamo una precisa identità a ciascun macroscenario, descrivendolo con accuratezza: in questo l’applicazione di storytelling potrebbe risultare prezioso.
Ad esempio, nel caso del macroscenario “Everyday bike”, abbiamo che un’ampia percentuale di persone nelle città utilizzano la bici per spostamenti, senza troppi fronzoli tecnologici. Bici pieghevoli, da portare agevolmente anche sui trasporti pubblici, in città che saranno pensate per un ampio utilizzo di questo mezzo così green.
All’opposto, nel macroscenario “Nicchia hyper-tech” la bici diventa un giocattolo di lusso per pochi, incredibilmente integrata con le tecnologie IoT.
Step 4: check dell’attuale modello di business
Definiamo con chiarezza e precisione il nostro attuale modello di business, e in questo caso lo strumento migliore è senz’altro il Business Model Canvas. Immaginiamo di avere per la nostra azienda un modello di business così rappresentabile:
Come vedete, è un modello senz’altro rudimentale, che fa pensare ad un’azienda piuttosto tradizionale/basilare, e che certamente rischierà di essere facilmente disrupted dai cambiamenti futuri. Un caso in cui lo Strategic Foresight è d’obbligo!
Step 5: assessment del modello di business vs macroscenari
Siamo arrivati alla fase più complessa, ma siamo di fronte al momento più importante e delicato del processo: chiederci se il nostro modello di business sia adeguato rispetto a ciascun macroscenario, ovvero nel framework che abbiamo individuato e rappresentato con la mappa 2×2. E questo richiede un lavoro fatto per ogni singola casella della matrice, e per ogni singolo building block del Canvas. Un lavoro ripetuto in maniera attenta per 3 x 9 = 36 volte.
E’ un po’ uno stress test del modello di business nella mappa 2×2 dei macroscenari visti primi. E non sorprendiamoci se in numerosi casi capiremo che il nostro modello di business potrebbe richiedere cambiamenti profondi.
L’illustrazione sotto vuole solo suggerire quante domande potrebbe porsi l’azienda di biciclette in questione nel confrontare il modello di business attuale col modello di business che ogni macroscenario richiederebbe.
Ad esempio, guardando al nostro modello di business in uno scenario “Nicchia hyper-tech”, ci renderemmo immediatamente conto che il nostro Customer Segment potrebbe scomparire, e che la nostra Value Proposition non ha nessun requisito di desirability (ovvero, non ha appeal) per un Customer Segment così diverso come gli appassionati altospendenti del futuro.
E’ – ripeto – un momento importantissimo, perché stiamo parlando di business model innovation. Cosa significa? Significa che non basta capire che per quel macroscenario vada modificata ad esempio la Value Proposition. Perché i building block del Canvas sono profondamente interconnessi tra di loro, e modificare la Value Proposition pptrebbe facilmente comportare creare nuove Key Activities, o aprire nuovi Channels, e così via.
Step 6: roadmap per l’innovazione del modello di business
Una volta che avremo ben chiaro come ridisegnare il business model per ciascuno dei 4 macroscenari futuri, tracciamo la road map per comprendere a ritroso cosa occorra fare oggi. Per arrivare tra 10 anni ad essere pronti per quello scenario, è necessario sin d’oggi rivedere la Value Proposition, o rimettere in discussione le Key Partnerships, o avviare la ricerca di nuove Key Resources?
Come prepararsi allo Strategic Foresight
In questo modo noi avremo fatto un esercizio di Strategic Foresight e avremo nel contempo fatto un assessment del nostro business model rispetto a contesti futuri molto diversi dalla realtà attuale. Perché teniamo sempre in mente che ogni modello di business vive totalmente immerso nell’ambiente esterno, e ad ogni diverso macroscenario futuro corrisponde un ambiente esterno al quale il modello di business deve essere perfettamente allineato per garantire all’impresa la continuità della sostenibilità economica.
Come avrete capito, il vero obiettivo di questo esercizio – combinare scenari e innovazione del business model – aiuta l’impresa prepararsi oggi per il futuro. E’ un processo che comporta discussioni anche difficili per il gruppo di partecipanti coinvolti
È importante che nel gruppo ci sia una partecipazione interdisciplinare, interfunzionale, anche con l’inserimento nei gruppi di lavoro di esperti esterni. E perché no? anche di partner, clienti, distributori, fornitori.
L’attività iniziale di esplorazione è fondamentale e – attenzione – torniamo a ribadire che non è solo un lavoro creativo ma è anche basato su una solida investigazione quantitativa, basata su dati attuali che vanno letti con attenzione perché possono suggerire sviluppi dei contesti futuri non facilmente identificabili oggi.
E opportuno un lavoro non solo profondo ma anche ampio, del senso di generare più matrici 2×2 costruite su diversi macrotrend, in modo da confrontare il nostro business model con un numero non troppo ristretto di ipotetici ambienti futuri.
L’esercizio è prezioso in quanto pone l’impresa di fronte ad interrogativi che potrebbero facilmente mettere in crisi le attuali strategie, ma in tal caso avremmo beneficiato davvero del significato dello Strategic Foresight, ovvero diventare coscienti dei rischi e delle opportunità future per arrivare preparati a reagire con tempestività ed efficacia al cambiamento e alle sfide del futuro.
Per approfondimenti segnalo i seguenti articoli sul blog:
“Strategic Foresight: esplorare il futuro, preparare il presente”
“A cosa serve il Business Model Canvas”
Consiglio inoltre una stimolante conversazione su cosa sia lo Strategic Foresight con Alessandro Augusto, partner di Skyrunner (società di consulenza di advanced design), nell’articolo: “Cosa è lo Strategic Foresight“.
