La Matrice BCG? Forse la ricordate dai tempi dell’università. O forse l’avete scoperta in qualche corso di formazione. O semplicemente ne avete sentito parlare.

In ogni caso, la Matrice BCG sviluppata da uno dei leader mondiali della consulenza, il BCG ovvero il Boston Consulting Group, nel 1968, resta a distanza di 50 anni uno dei più celebri framework utilizzati nell’analisi del portafoglio prodotti, o delle SBU (strategic business unit) all’interno di una corporation. Framework prezioso nell’aiutare ad assumere decisioni strategiche…ma lo capirete bene tra poco.

Allora, vi parlerò di stelle, mucche, cani e punti interrogativi (suona poetico, vero?) per quelli di voi che non hanno mai avuto a che fare con la Matrice BCG, perché – anche se potrebbe servirvi nella vostra professione quotidiana – vi dà un’idea di come ragionano le aziende (o dovrebbero ragionare). Per chi già la conosce, rinfrescare i ricordi non fa mai male. Iniziamo.

 

Come si costruisce la Matrice BCG

In realtà il framework è estremamente semplice, perché si basa su due sole variabili. In fondo, la sua semplicità (unita alla sua concreta applicabilità) è una delle ragioni del suo successo.

La prima variabile è l’Attrattività del Mercato, e il parametro utilizzato è il tasso di crescita del mercato. Capirete al volo che se il vostro prodotto si gioca la sua partita in un mercato che cresce del 10% annuo, c’è più gusto che se fosse in un mercato che decrementa del -10% annuo.

 

 

 

La seconda variabile è la Quota di Mercato Relativa. Tranquilli, non è un concetto difficile. Si calcola così (lo vediamo con un esempio concreto):

• considerate il leader di mercato, il prodotto concorrente Y, che ha una quota di mercato del 40%
• il vostro prodotto X è un follower che se la cava bene con una quota non troppo distante, diciamo il 30%
• 30% su 40% è pari a 0,75. Questa è la quota di mercato relativa. Intuirete bene che se fossimo noi i leader di mercato (ovvero se producessimo noi il prodotto Y), automaticamente la quota di mercato relativa sarebbe stata pari a 1.

 

Ed ecco la nostra matrice, con i suoi bei 4 quadranti. Ora cominciamo a popolarli di astri celesti e simpatici animali.

 

Star

Cosa c’è di meglio di avere un prodotto con una quota di mercato relativa alta, in un mercato con un alto tasso di crescita? Queste sono le nostre stelle! Ma anche se brillano, fate attenzione.

Luccicano, ma quella luce potrebbe essere molto costosa. Potrebbero essere prodotti vincenti ma che assorbono grandi risorse per mantenere quella posizione, in particolare cash, ovvero liquidità. Non dare nulla per scontato. E la matrice non ci dice se e quanto profitto davvero generano le Star.

Cash Cow

Sono quei prodotti che, pur avendo un’alta quota di mercato relativa, si trovano in mercati con bassi tassi di crescita, se non addirittura in contrazione. Di solito sono ex-star, ora ridotte a mucche da mungitura. Termine brutale, ma è la realtà, e in fondo non è un male per l’azienda.

Sono spesso prodotti che non richiedono più liquidità per primeggiare, hanno ormai raggiunto solide posizioni di leadership e generano cash (date le economie di scala, la posizione raggiunta sul mercato, le limitate risorse necessarie per essere sostenute in un mercato dove hanno una posizione consolidata).

Insomma, se le Star brillano di una luce che va analizzata con cautela (assorbono risorse), sono le Cash Cow quelle che tengono in piedi l’azienda. E poi, è un destino di tante stelle diventare un giorno umili ma preziosissime mucche da mungitura…

Dog

Qui siamo nel quadrante peggiore. Prodotti che hanno scarse quote di mercato, in mercato maturi o in contrazione. Non generano cash come le brave Cash Cow. Non hanno davanti a sé un brillante futuro, come le Star, visto che sono in mercato ormai in declino.

È il destino di tante Cash Cow diventare un giorno dei Dog, il giorno in cui perderanno quota di mercato, e non varrà nemmeno la pena sostenere questi prodotti visto che sono in mercati poco attrattivi. Insomma, l’azienda farebbe bene a liberarsi di questi “cani” (è quello il termine scelto 50 anni fa dal Boston Consulting Group, poveri amici dell’uomo…), che servono solo a far perdere soldi.

A pensarci bene, il termine del BCG è davvero infelice: niente di più odioso dell’idea di abbandonare un cane (questa è una mia considerazione personale, permettetemi la divagazione). Ma come vedremo tra poco, a volte non è nemmeno il caso di abbandonarli, questi prodotti…

Question Mark

Questo quadrante ci lascia un po’ confusi. La decisione strategica non è facile. E non a caso sono i prodotti da “punto interrogativo”.

In questo quadrante ci troviamo quei prodotti con bassa quota di mercato relativa… e allora ce ne liberiamo come faremmo con i Dogs? Eh no, perché si trovano in mercati in buona crescita.

Certo, se vogliamo puntare a crescere come vendite e quote di mercato, e magari sognare di avvicinarci al leader (quindi ad una quota di mercato relativa prossima a 1), occorre dedicare questi prodotti tanto tempo, attenzione, lavoro duro, e soprattutto tanto cash.

E allora viene a volte la voglia di mollare tutto, non investirci perché bruciano al momento risorse, e non abbiamo alcuna certezza di trasformarle in future Star. Bel dubbio…cosa fare? La Matrice non dà una direzione per i Question Mark, occorre fare tanta analisi del conto economico di prodotto e delle prospettive future prima di prendere una decisione.

Ciclo di vita del prodotto e strategie di business

Avrete già capito che esiste un legame temporale tra i 4 quadranti. Cosa avviene di solito? Tutto ha inizio dalla nascita di un nuovo mercato, che nei primi anni potrebbe crescere con ritmi del +50% e oltre. Noi entriamo con un nostro prodotto, ma con vendite iniziali così basse anche la sua quota di mercato relativa è bassa (a meno che non abbiamo introdotto nel mercato il nuovo leader al primo colpo). Insomma, alla nascita spesso il prodotto è un Question Mark.

Poi, a forza di metterci dentro liquidità e duro lavoro, il prodotto vede salire le sue vendite. Aumenta la quota di mercato rispetto a quella del leader, magari il prodotto diventa esso stesso leader, e diventa una Star. Siamo allora molto contenti, ma ricordiamo sempre che per mantenere quella posizione il prodotto potrebbe ancora assorbire cash, soprattutto se la competizione è dura e veniamo attaccati.

Ad un certo punto il mercato rallenta. Ma noi siamo in ottima posizione, e il prodotto finalmente genera cash. Diventa un Cash Cow. Era ora! Viva le brave mucche da mungitura.

Poi, pian piano la quota del prodotto declina perché qualcuno ha la bella idea (o pessima idea, più facilmente) di entrare in un mercato in declino. Oppure abbiamo ormai perso interesse nel prodotto, e lasciamo che le sue vendite declinino perché abbiamo ben altri prodotti ai quali pensare. Ed ecco che diventa un Dog.

Ovviamente questa successione dei 4 quadranti nel corso del ciclo di vita del prodotto è un modello teorica, e non meravigliamoci se poi le cose vanno spesso diversamente. Quanti Question Mark non raggiungono mai lo status di Star e appena il mercato si comprime si trovano improvvisamente trasformati in Dog?

Evitare le schematizzazioni, leggere i dati

Formidabile questa Matrice BCG, ma attenzione a non viverla come la Bibbia. La realtà spesso è molto diversa, più complessa. La Matrice BCG ci dà un framework, ma sta a noi leggere con attenzione i dati. Qualche esempio?

Una Star probabilmente genera una montagna di profitti…probabilmente! Bisogna guardare con attenzione ai numeri. Se ci fosse forte pressione competitiva, potremmo essere costretti a immettere grandi risorse per sostenere la sua posizione di leadership. E se scoprissimo che di profitti non ne fa mica tanti? La domanda vera qui è quanto davvero l’azienda riesce a controllare i costi.

Prendiamo il povero Dog. E se scoprissimo che comunque l’azienda è così brava da tenere sotto strettissimo controllo i costi e il povero cagnolino, piccolo come quota di mercato e attivo in un mercato declinante, tuttavia genera comunque un dignitoso profitto e si guadagna meritatamente il suo piccolo spazio nel nostro portafoglio prodotti?

Insomma, la Matrice BCG è la piattaforma per l’analisi, ma poi bisogna seriamente mettere il naso nei numeri.

 

La strategia di bilanciamento del Portafoglio Prodotti

E allora cosa deve fare l’azienda? Puntare ad avere tante splendenti Star? Troppo bello, ma anche se ci riuscissimo, facilmente potremmo scoprire di esserci infilati in una pericolosa trappola. Magari tutte queste belle Star, tutte insieme, consumano cash, e senza nemmeno un Question Mark nel portafoglio non abbiamo idea di cosa fare in futuro quando le nostre belle Star avranno smesso di splendere!

L’ideale è avere un portafoglio armonioso, bilanciato. Un certo numero di Star, nemmeno tantissime, per le quali monitorare con attenzione se generano profitti.

Una bella mandria di Cash Cow, che generano quella liquidità che sostiene le Star nelle fasi difficili, e che alimentano i Question Mark.

E appunto, tanti Question Mark, che sono scommesse per il futuro. Alcuni di questi prodotti saranno le Star di domani, ma è bene coltivarle con un occhio attentissimo al loro reale potenziale, perché la maggior parte di questi prodotti resterà in quel quadrante per sempre e un giorno diventerà un povero Dog.

E i Dog? Idealmente, meglio non averli, ma prima di liberarsene, facciamo un calcolo preciso della loro profittabilità, insomma pensiamoci bene prima di sbarazzarcene. A volte qualche Dog conviene tenerselo stretto, anche se non ha un futuro.

 

Matrice BCG e strategie di portafoglio: il caso Apple e le sue Strategic Business Units

Facciamo un esempio molto concreto, basandoci su alcuni dati disponibili pubblicamente e riferiti al 2019.

Apple è presente con i suoi PC in un enorme mercato globale che ormai cresce solo dello 0,4%, in sostanza è flat. Diciamo che fissiamo come soglia per definire un mercato attrattivo un tasso di crescita annuo del +5%. Nei PC, la quota di Apple è il 7%, mentre il leader – Lenovo – ha una quota del 24,1%. Quota di mercato relativa: 0,29 (il rapporto tra market share Apple e market share Lenovo).

Se fissiamo come spartiacque per la quota di mercato relativa un valore di 0,5 i Mac cadono nella parte destra della matrice, dove le quote di mercato relative sono basse. Insomma, dobbiamo ammettere che i mitici Mac per Apple rientrano ormai nella categoria dei Dog.

Ma questo non vuol dire che Apple farebbe bene a liberarsi dei suoi computer, anzi! Lo abbiamo già chiarito prima: evidentemente generano ancora profitti importanti, e poi nel caso di Apple va considerato il contributo che i computer danno all’intero straordinario ecosistema integrato creato nel tempo dell’azienda.

Poi, abbiamo il celebre iPhone. E’ un mercato, quello degli smartphone, che ormai decrementa del -2% annuo. La market share è 14,5%, mentre il leader – Samsung – ha il 21,8%, quindi la quota di mercato relativa è 0,66. Mercato in declino, quota di mercato relativa al di sopra di 0,5 quindi piuttosto alta: siamo in presenza di un classico Cash Cow. È evidente che il mitico iPhone è entrato nella sua fase di maturità, e certamente genera montagne di profitti.

E gli smartwatch? E’ un mercato ancora piccolo, ma con un tasso di crescita globale impressionante, sul +42% annuo. Con il suo Apple Watch Apple ha una quota del 48% ed è decisamente il leader (il follower è Samsung con il 13,4%). Essendo il leader, la quota di mercato relativa è pari a 1, il massimo.

Gli Apple Watch sono decisamente una Star. Generano liquidità? Noi dall’esterno non possiamo saperlo, e potrebbe essere che al contrario assorbano liquidità, alimentata da quella brava mucca che è l’iPhone.

Ha Apple dei Question Mark? Mi viene in mente la Apple TV. In questo caso non è facile trovare dei numeri chiari sul TV set-top market, ma sappiamo di essere in presenza di un mercato in forte crescita, dove la quota di Apple è limitata al 13% circa negli US. Certamente siamo in presenza di un classico Question Mark, dove si pone il dubbio se continuare a restare in gioco o fare un passo indietro. Conoscendo Apple, e le opportunità straordinarie date dall’integrazione dei suoi sistemi e device, io non avrei dubbi sulla loro direzione strategica…

Ma quello che ci interessava qui è vedere una applicazione della Matrice BCG, per chiarire le idee sino in fondo. E nella vostra azienda quali sono le vostre stelle, le vostre mucche da mungere, i vostri cani e i vostri punti interrogativi?

 

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