Nel suo articolo “Creating growth with services” pubblicato sullo Sloan Management Review, Vish Krishnan, Affiliate Professor all’Harvard University Lab for Innovation Science, ha descritto l’innovazione basandosi su un modello linkages driven. Il modello, nato in ambito accademico, non è di immediata comprensione ma – essendo un concetto stimolante – ne vale la pena rivederlo e riformularlo con l’ausilio di alcuni schemi visivi e di esempi concreti.
Cosa significa innovazione linkages based?
Si consideri il processo decisionale di un customer. Un processo classico è il customer journey (del quale abbiamo parlato nell’articolo “Le 5 fasi del customer journey“), ma è bene in questo caso pensare in termini più ampi , riferendoci ad un processo nel quale il customer deve trovare una soluzione ad un problema.
Può trattarsi dell’acquisto di una casa o di un’automobile, ma anche come essere buoni genitori, come migliorare la propria carriera, come gestire le proprie finanze, come trovare una compagna o un compagno adatti. Un processo che comprende varie fasi di valutazione, decisione, azione. Definiamo questo processo activity-chain.
Ovviamente si tratta di un processo più complesso di quanto possa apparire a prima vista. Immaginate di dover acquistare una nuova auto. Questo genera un’activity-chain che ovviamente comprenderà molteplici attività in successione, alcune ovvie, come ricerca di informazioni sul web, raccolta di informazioni in una concessionaria, discussioni sulle modalità di finanziamento, etc., e altre meno ovvie.
Infatti l’activity-chain comprende elementi che toccano non solo aspetti funzionali (meglio il cambio manuale o automatico?), ed economici (pagamento immediato o rateale?), ma anche sociali (cosa diranno i miei amici se acquisto questo modello?) ed emotivi (ci tengo all’ambiente, devo valutare un’auto elettrica?).
Tutto questo per chiarire che l’activity-chain è un flusso frammentato, fatto di numerose connessioni, appunto linkages, spesso non immediate da individuare. L’approccio linkages based ricerca proprio in queste connessioni delle opportunità di innovazione e business. Lo capiremo meglio tra poco.
Le 2 dimensioni dell’approccio linkages based
L’approccio linkages based si muove su due distinte dimensioni.
1. Dimensione TEMPORAL vs SPATIAL
Temporal
Nella dimensione temporale, l’azienda ricerca l’innovazione in una activity-chain primaria. La definiamo primaria quando, dal punto di vista dell’azienda, è già attinente al suo core business: ad esempio, per Nike un’activity-chain primaria è il processo di acquisto del suo customer di un paio di running shoes.
La chiamiamo temporale in quanto è riferita alla successione delle attività nel processo decisionale, che sono quindi in ordine temporale, nella primaria activity-chain. Ovvero in quale momento (“quando”) dell’activity-chain primaria intendo inserirmi per portare innovazione?
Spatial
Nella dimensione spaziale, l’attenzione dell’azienda si sposta su activity-chain adiacenti, catene che coinvolgono sempre lo stesso customer ma secondarie rispetto all’activity-chain primaria.
Ad esempio, restando sempre su Nike, il processo decisionale del suo customer su come, quando e dove allenarsi sono adiacenti al processo principale (acquisto running shoes) che maggiormente interessa il core business dell’azienda.
La chiamiamo spaziale in quanto ci si sposta da una activity-chain ad un’altra, figurativamente come muovendosi nello spazio. Non siamo più fermi solo sull’activity-chain primaria.
Purtroppo i termini temporal e spatial sono ben poco immediati, anzi possono creare incertezza; sono una scelta quasi un po’ infelice. Proviamo allora a semplificare così: per temporal si intende che siamo nell’ambito dell’activity-chain primaria, per spatial si intende che siamo nell’ambito di una activity-chain adiacente.
Può aiutare rivedere il modello introdotto dal prof. Krishnan usando una classica e intuitiva matrice a quattro quadranti, che ci faciliterà nel comprendere meglio.
2. Dimensione EXPANSION vs RECONFIGURATION.
Expansion
Nel caso dell’expansion, l’azienda analizza con attenzione tutti i passaggi di una activity-chain e cerca di capire come possa inserirsi in questa catena con un prodotto o servizio. Diciamo expansion in quanto è come se si espandesse ovvero allargasse la catena in un “punto debole” (debole nel senso di migliorabile con una innovazione) per trovare il giusto spazio nel quale inserire un prodotto/servizio apprezzabile dal customer.
Un po’ come se Nike fornisse un prodotto che si inserisce in una activity-chain che non sia quella relativa ad acquisto di abbigliamento o scarpe. Ne riparleremo.
Reconfiguration
Nel caso della reconfiguration, l’azienda “sconvolge” l’activity-chain, in generale incorporando dei componenti (e quindi svolgendo della attività al posto del customer), smonta e poi rimonta il flusso, insomma riconfigura l’intera catena. Non ci si limita a cogliere opportunità tra le connessioni interne della catena, come nell’expansion.
Lo capiremo meglio in concreto più avanti con degli esempi. Vediamo intanto come si completa la matrice.
Le 4 caselle della matrice
Ora abbiamo la nostra matrice a 4 caselle, ognuna delle quali rappresenta una diversa modalità di innovazione..
TEMPORAL EXPANSION
Si cercano nuove opportunità offrendo prodotti/servizi che si inseriscano nell’activity-chain primaria del customer (espandendola, allargandola, inserendosi in un passaggio!) per renderla più efficiente per il customer.
Un esempio è Tripadvisor, che inserisce un suo servizio nel flusso decisionale del customer che ricerca una esperienza di viaggio, con la sua app che si integra all’interno del flusso.
SPATIAL EXPANSION
In questo caso l’azienda si inserisce (expansion, appunto) non nell’activity-chain primaria, quella in cui ha già sviluppato una relazione con il suo customer, ma in una activity-chain adiacente.
Un esempio di innovazione di questo tipo è quella di diverse Coop, che si espandono in un’activity-chain adiacente a quella degli acquisti in-store (e quindi secondaria per la Coop), proponendo prodotti finanziari di risparmio. Questo business, per Coop, resta del tutto marginale, ma è servizio per i suoi clienti che contribuisce a rafforzare la fidelizzazione.
TEMPORAL RECONFIGURATION
L’azienda riconfigura l’activity-chain del customer. Questa riconfigurazione comporta il più delle volte, per l’azienda, superare il confine che separa le proprie attività dalle attività del customer, per “portarsi in casa” alcune di queste attività che l’azienda può svolgere più in maniera più efficiente del customer.
Un esempio è BMW, che realizza il suo business inserendosi nell’activity-chain del customer che cerca di risolvere il problema della mobilità in autonomia. BMW ha infatti lanciato un club di “shared cars”, Drive Now, riconfigurando la activity-chain in quanto si prende in carico alcuni elementi (manutenzione, assicurazione, bollo, parcheggio, rifornimento) semplificando la vita al customer. Un processo molto diverso dall’acquisto dell’automobile, del tutto riconfigurato, ma siamo pur sempre nella activity-chain primaria del customer, il bisogno di mobilità in autonomia.
SPATIAL RECONFIGURATION
L’azienda si sposta su una activity-chain non primaria, ma non si limita a inserirsi con dei prodotti/servizi nella catena: la riconfigura, e assume la gestione di alcuni elementi al posto del customer.
Un ottimo esempio è quello di Nike, azienda il cui core business è sviluppato sui processi di acquisto di abbigliamento scarpe e accessori sportivi (activity-chain primaria per Nike, quindi).
Nike ha osservato che alcuni customer si allenano ingaggiando dei coach professionisti e cercando campi nei quali allenarsi con essi. Questa per Nike è chiaramente una activity-chain adiacente, ma Nike ha intravisto una possibilità di ulteriore business tramite innovazione.
Nike quindi si “porta in casa” alcuni elementi, riconfigurando e semplificando per il customer la sua chain-activity: crea dei Nike Campus negli Stati Uniti, specializzati nei vari sport: golf, tennis, running etc.
Il customer ora ha davanti un’offerta che include il training con coach professionisti già selezionati da Nike, campus adeguati già identificati da Nike, piani di allenamento già definiti, e che incorporano il valore del brand. Nike è entrata in una activity-chain (che resta secondaria per Nike), e l’ha totalmente riconfigurata, non essendosi limitata a inserire un suo prodotto/servizio in qualche connessione della catena. E’ una innovazione che determina un business solo marginale, ma che contribuisce al rafforzamento della relazione tra brand e customer.
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