In un precedente articolo avevamo scoperto due indicatori determinanti nel valutare la profittabilità dell’azienda, soprattutto nella prospettiva di una strategia di crescita del business.
Due indicatori davvero preziosi anche quando stiamo facendo business design di una startup, ovvero stiamo progettando l’architettura di quella che speriamo possa diventare un’azienda economicamente sostenibile. Questi indicatori infatti ci aiutano, nel valutare un dato modello di business in termini concreti, stimando in termini finanziari i possibili scenari che ne derivano.
I due indicatori sono il Lifetime Value (LTV) e il Customer Acquisition Cost (CAC).
Il primo, il LTV, corrisponde al margine lordo complessivo che ci porta mediamente ogni cliente acquisito lungo l’intero arco di tempo in cui resta fidelizzato e quindi continua ad acquistare i nostri prodotti o servizi.
Il secondo, il CAC, ci dice quanto mediamente spendiamo in termini di costi di marketing e vendite per l’acquisizione di un nuovo cliente.
Per approfondimenti sul calcolo rimando all’articolo in cui abbiamo approfondito i due indicatori, mentre ora è arrivato il momento di chiederci: come possiamo migliorare la profittabilità del business utilizzando come “bussola” questi due indicatori?
Migliorare la profittabilità del business: la leva del Lifetime Value (LTV)
Per migliorare la profittabilità del business il primo passo è verificare se sia possibile incrementare il LTV. Cosa significa in concreto?
Il LTV è dato dal Gross Margin generato nel tempo da ogni cliente. E il Gross Margin è dato da due variabili: le Revenue relative agli acquisti effettuati dal cliente (ovvero il fatturato) dalle quali si sottraggono i Cost of goods sold (COGS), il costo di produzione diretti di quei prodotti o servizi acquistati.
Sono possibili allora diverse direzione che non solo ‘impattano’ sull’indicatore LTV ma che hanno anche una valenza strategica che non può essere ignorata:
Incremento dei prezzi
Il modo più immediato per incrementare le Revenue. Nell’esempio dell’articolo precedente, riferito al caso Dollar Shave Club, significherebbe ad esempio alzare il prezzo della confezione di lamette di ricambio da $6 a $7.
E’ la strada apparentemente più facile, ma non va trascurato l’effetto di contrazione delle quantità vendute che potrebbe conseguirne. E occorre chiedersi se il nostro brand possa davvero sostenere un posizionamento prezzo più elevato.
Riduzione dei COGS
Un approccio diametralmente opposto rispetto al precedente, ma sempre positivo sul Gross Margin, almeno matematicamente. Ad esempio, cambiamo fornitori e riduciamo il costo di produzione della confezione di lamette, da $2 a $1.80.
Potrebbe però incidere sulla qualità percepita del prodotto e quindi avere ricadute sulle vendite? Domanda legittima, anzi doverosa.
Le soluzioni per migliorare il LTV quindi esistono, ma non dobbiamo mai ignorare le ricadute su altri elementi del business, in particolare sulle vendite stesse.
Ma esistono anche soluzioni alternative, apparentemente più complesse ma nella realtà spesso più efficaci.
Migliorare il retention rate
Ricordi che nel calcolo corretto del Lifetime Value va considerato anche il cumulative retention rate?
Come possiamo allora ridurre la perdita dei nostri clienti (misurata dal churn rate)? Nell’esempio dell’articolo precedente, come possiamo ridurre quel churn rate annuo dal 30% al 28%?
Occorre migliorare la qualità dei nostri prodotti? O forse il loro posizionamento? Oppure dar vita ad azioni di marketing mirate alla fidelizzazione più efficaci?
Incrementare gli atti d’acquisto
Infine, un altro modo per migliorare le Revenue è aumentare gli atti d’acquisto. Nel nostro caso, ci chiederemmo come effettuare azioni mirate al cross-selling, in modo che il nuovo cliente sia stimolato ad acquistare ulteriori prodotti: dopobarba, gel per la rasatura, sapone, bagnoschiuma, etc.
Si tratta probabilmente dell’approccio più complesso ma anche più stimolante e creativo, perché si tratta di capire come ‘deliverare’ sempre più valore al nostro cliente e al contempo ampliare l’offerta della nostra azienda.
Infine, un punto importante, che abbiamo sfiorato sinora ma che è meglio esplicitare, e sul quale torneremo. Qualunque decisione prenderemo, andrà considerato l’impatto sulle altre variabili. Ad esempio, incrementare i prezzi è possibile, a patto di non ridurre gli atti d’acquisto o peggio ridurre la retention del cliente.
Non esiste insomma la formula migliore, ma va individuata la soluzione ottimale in un dato contesto.
E poi c’è da considerare il CAC…
Migliorare la profittabilità del business: la leva del costo di acquisizione del cliente (CAC)
Sai già che la reale profittabilità del nuovo cliente è legata anche a quanto ci costa l’acquisizione. E’ facile pensare che, per ridurre il CAC, occorra schiacciare i costi di marketing e di vendita, ma attenzione all’impatto sul numero dei clienti acquisiti, e quindi sui ricavi.
Come possiamo, in ogni caso, cercare di ridurre il CAC? Vediamo diverse opzioni.
Far leva sulla tecnologia
L’automazione delle attività di vendita e del CRM (Customer Relationship Management), l’uso dei social media nel marketing, sono esempi di come la tecnologia possa migliorare l’efficienza delle nostre strategie di commercializzazione mirate al nuovo cliente.
Migliorare il conversion rate
In altre parole, quanto più riusciamo a trasformare i nostri lead (possibili clienti) in clienti effettivi, tanto più ottimizzeremo l’uso delle nostre risorse, riducendo il CAC.
Migliorare la qualità dei lead
Se le nostre attività di lead generation portano come output ad una lista di lead di scarsa qualità, per i quali l’investimento di marketing per la conversione è un inutile spreco di risorse, stiamo aumentando il CAC.
Non fermarti al Lifetime Value e al CAC
E qui veniamo ad un punto importante. Non basta ragionare in soli termini di LTV e di CAC. Perché c’è questa variabile, il numero dei nuovi clienti acquisiti, che è fondamentale. Potremmo essere così bravi da migliorare il nostro LTV e ridurre il CAC, che sono indicatori riferiti ad un singolo cliente, ma se poi il numero complessivo dei nuovi clienti acquisiti dovesse decrementare?
E poi, attenzione. Tutti i ragionamenti sinora fatti, relativi al Lifetime Value, al Customer Acquisition Cost, e al numero dei nuovi clienti acquisiti, sono importantissimi nel valutare il potenziale del modello di business di una startup. Ma non ‘coprono’ l’intero P&L, ovvero l’intero conto economico.
Non prendono, come è giusto che sia, in considerazione gli altri costi operativi che non sono immediatamente imputabili alle quantità vendute (come lo sono invece i COGS): i costi di personale, l’affitto degli uffici e dei magazzini, l’ammortamento degli impianti, le spese per la ricerca e sviluppo, e così via.
Ma quei costi operativi, dopo le stime e valutazioni del CAC e del LTV, devono poi essere presi in considerazione.
E’ proprio il motivo per cui Bill Aulet, che citavamo nell’articolo precedente, raccomanda che la proporzione tra LTV e CAC sia almeno di 3:1. Proprio per non rischiare che poi quanto resta del LTV, una volta detratto il CAC, non sia poi eroso dai costi operativi strutturali del nostro business.
Da una visione meccanicistica ad una visione dinamica
In chiusura, torniamo sul punto più complesso ma importante: le relazioni tra tutte le variabili che contribuiscono al LTV, al CAC, e anche quelle esterne, ovvero quei costi operativi che prima citavamo (stipendi, R&D, etc.).
Mentre nell’articolo precedente ho voluto inserire un po’ di formule matematiche e di fogli Excel, qui ho preferito evitarlo proprio per farti focalizzare su questo fatto: quelle relazioni tra le variabili sono così complesse che non possono essere banalizzate in un semplicistico calcolo su Excel.
Se riduciamo i costi del personale, il nostro reparto marketing perderà la sua efficacia nell’attrarre nuovi clienti? Se investiamo sul nostro brand, quali ricadute avrà sul numero di clienti e sul prezzo che possiamo attribuire al prodotto? Se aumentiamo le spese di R&D, possiamo sperare di migliorare davvero la nostra offerta di prodotti in modo tale da impattare anche sul LTV? E se allarghiamo la nostra offerta di prodotti, quali ricadute ha sui costi di logistica e di magazzino? E se… e se… insomma, le domande possibili sono tante, ed è giusto non ignorarle.
Un ultimo punto. Nello stimare l’LTV e il CAC cerca di non essere troppo ottimista, di non sovrastimare il primo e sottostimare il secondo. La tentazione può essere forte, le conseguenze pericolose…
