Strategia di business: partire dal cliente
La migliore strategia di business? Incrementare il valore e ridurre al contempo i costi: può portare la profittabilità a livelli altrimenti impensabili.
“Stiamo dicendo che incrementare i ricavi riducendo al contempo i costi migliora i margini?” – avrai immediatamente pensato – “Ma è banale.”
E avresti ragione. Se non fosse che qui stiamo parlando di qualcosa di diverso. Stiamo parlando di incrementare il valore riducendo i costi.
Ci riferiamo per la precisione ad una strategia di business che riformula la proposta di valore re-indirizzandola verso un segmento di clientela ben definito. E riformula la proposta di valore focalizzandosi su ciò che davvero conta per il cliente. modificando al contempo la struttura dei costi sottostante.
La strategia Contrarian
Questa strategia, che Alexander Osterwalder, l’ideatore del popolare Business Model Canvas, definisce “contrarian”, passa da tre fasi.
(A) Individuare un preciso segmento di clientela i cui bisogni sono insoddisfatti dall’offerta mainstream. Insoddisfatti non in quanto l’offerta sia al di sotto delle loro esigenze, ma in quanto non allineata alle loro esigenze. Il problema potrebbe essere anche – e lo vedremo tra poco – che l’offerta mainstream possa essere persino “eccessiva” rispetto alle loro esigenze.
(B) Ridisegnare la proposta di valore, in modo che:
– si realizzi un perfetto product-market fit con il nuovo segmento di clientela
– e che al contempo la struttura dei costi – necessaria per generare quella proposta di valore – si alleggerisca.
(C) Modificare, di conseguenza, l’intero modello di business, allineandosi alla nuova proposta di valore, al segmento di clientela individuato, e a un diverso assetto delle risorse richieste e attività necessarie.
La strategia di business per Nintendo Wii
Facciamo un esempio molto concreto. Fino al 2006 il settore dei videogame aveva assistito ad una continua competizione tra la console Xbox della Microsoft e la console Playstation della Sony. Una competizione basata non solo sul catalogo di giochi offerto, ma anche su una continua sfida al rialzo nel soddisfare il segmento degli “hard gamers” con grafiche sempre più evolute, che richiedevano microprocessori sempre più potenti e console sempre più performanti.
In sostanza, una corsa continua verso prodotti tecnologicamente sempre più complessi e sofisticati. E quindi più costosi.
In questa competizione la giapponese Nintendo faticava a inserirsi, anzi rischiava di diventare sempre più marginale sul mercato. Poi, nel 2006 la svolta: applicando una strategia “contrarian”, e quindi realizzando quelle tre fasi prima elencate, Nintendo lanciava con straordinario successo di vendite la console Nintendo Wii.
Rivediamo le tre fasi:
(1) Segmento di clientela: identificare un segmento di clientela ben definito, che sia differente da quello su cui si focalizzano i leader di mercato, e che sia non soddisfatto dell’offerta disponibile.
Nintendo decise così di non rivolgersi agli “hard gamers” corteggiati da Microsoft e Sony, ma di rivolgersi a un immenso bacino di casual gamers (formato anche da tantissime famiglie) non disposte a spendere cifre importanti per giochi fin troppo sofisticati. Gamers, insomma, alla ricerca di un divertimento interattivo semplice, che creasse anche una piacevole esperienza collettiva, anche nel contesto della famiglia.
(2) Proposta di valore: un divertimento basato su una console controllabile con l’azione fisica delle braccia, semplicemente impugnando il cosiddetto Wiimote. Una differenziazione a basso costo del prodotto, quindi, che consentiva di accedere a un largo segmento di clientela che non era nel mirino della concorrenza.
(3) Modello di business: attività e risorse venivano totalmente riviste. Non era più necessario creare console sofisticate, con potenti microprocessori. I prezzi di vendita potevano essere portati a un livello accettabile per famiglie che non intendevano spendere cifre da hard gamer.
Una strategia che richiede creatività
Potremmo vedere questa strategia sotto questo punto di vista: la struttura dei costi viene rivista, anche a costo di limitare le funzionalità del prodotto (una Wii è un giocattolo nei confronti di una Playstation), ma questo viene compensato dall’aggiunta di diverse funzionalità a basso costo ma che hanno un reale valore per il cliente. Come il Wiimote, citato prima: una intelligente innovazione, che non implica grossi costi, ma che è estremamente apprezzata dai giocatori della Wii.
È una strategia, dunque, che richiede creatività, ovvero la capacità di superare quelle che sembrano regole del gioco immutabili di un settore, rimettendo in discussione modelli di business consolidati.
Proprio come ha fatto Nintendo.
Un altro esempio? Facciamo un salto indietro nel tempo, quando un orologio di plastica scatenò qui in Italia (ma non solo!) lunghe file davanti ai negozi, ricerche disperate – data l’irreperibilità – persino all’estero, collezionismo maniacale. Non costava tantissimo, ma molti clienti avrebbero speso volentieri anche il doppio del prezzo pur di averlo. L’autore di questo blog ne sa qualcosa…
Strategia di business: il caso Swatch
Probabilmente, nella storia del business nulla esemplifica la strategia contrarian meglio di quello che riuscì a realizzare negli anni 80 e nei primi anni 90 l’azienda di orologeria svizzera SMH.
L’industria dell’orologeria svizzera era fossilizzata sulla produzione di orologi di alta qualità, una categoria di prodotto che soffriva da tempo di un trend globale negativo. La situazione era complicata dal fatto che all’opposto si erano immensamente diffusi orologi da polso elettronici a basso costo, prodotti per lo più in Giappone (qualcuno di voi ricorda quei divertenti orologi Casio con la calcolatrice incorporata dei primi anni 80?).
Cosa fece allora la SMH?
Puntò a un segmento diverso: un segmento più giovane, che non avrebbe mai voluto o potuto spendere cifre importanti per i classici orologi svizzeri di precisione, ma desideroso di acquistare orologi di moda, capaci di creare emozioni, di plastica – d’accordo – ma il cui brand fosse comunque associato alla tradizionale eccellenza svizzera nell’orologeria.
Per questi creò il mitico Swatch, un termine che nasce dalla contrazione tra Swiss e watch (secondo alcuni, ma altri asseriscono che in naming sia nato da second watch). SMH aveva dato vita ad un incredibile fenomeno, tanto che dopo alcuni anni l’azienda stessa cambiò nome in Swatch Group.
La SMH riduceva così quei costi che davvero pesano, come la meccanica e i materiali: in fondo gli Swatch erano pur sempre orologi in plastica, con la maggior parte dei modelli alimentati a batteria, proprio come gli orologi cheap di provenienza giapponese.
Ma anche se l’idea era rendere l’orologeria svizzera accessibile a tutti, i clienti erano disposti a spendere cifre decisamente elevate rispetto al costo di produzione effettivo. In sostanza, con questa strategia si allargava la forbice tra prezzo di vendita e costo di produzione.
Non è un caso che il già citato Alexander Osterwalder collochi le aziende “contrarian” tra quelle che definisce Margin Masters, ovvero aziende maestre in fatto di marginalità. Capaci di dilatare il gap tra il valore percepito dal cliente e il costo richiesto per generare quel valore.
La strategia Contrarian vista attraverso il Business Model Canvas
Questa strategia ha un impatto sul modello di business, in quanto ne modifica i vari elementi. Se avete dimestichezza col Business Model Canvas, guardate nell’immagine sotto come potremmo rappresentare il template nel caso di una classica azienda svizzera di orologeria degli anni 80:
La trasformazione messa in atto da SMH ha un impatto profondo sul modello di business.
Innanzi tutto, il segmento di clientela (Customer Segment) a cui ci si rivolge è del tutto diverso. Questo consente di ridisegnare la proposta di valore (Value Proposition).
Non si trattò solo di innovazione di prodotto: alle spalle c’era una parallela innovazione di processo. Gli ingegneri della SMH riuscirono a semplificare la produzione e abbatterne i costi rivedendo radicalmente, appunto, i processi. Il numero di componenti fu ridotto dai classici 150 elementi a soli 50. Il fissaggio della cassa fu realizzato non più con delle viti ma con ultrasuoni. L’incidenza del costo di manodopera sui costi di produzione fu ridotta dal 30% al 10%. Il successo, gli enormi volumi di produzione e quindi le economie di scala conseguenti fecero il resto.
Ma, se la struttura dei costi (Cost Structure) veniva incredibilmente alleggerita, d’altra parte SMH si impegnava a diventare una perfetta macchina in grado di ideare e sviluppare continuamente nuovi modelli e collezioni, proprio come un’azienda di moda costretta perennemente a rinnovare la sua offerta. Il cambiamento del modello di business comportava così nuove attività chiave (Key Activities), il design e la ricerca stilistica, che prima non avevano un ruolo determinante all’interno del template.
La strategia Contrarian vista con il framework della Value Curve
C’è inoltre un modo del tutto alternativo di rappresentare questa strategia: tramite la Value Curve (curva di valore).
La Value Curve è un grafico che rappresenta il Quadro Strategico di un’azienda, uno strumento utile per l’azienda che intenda fare una proposta di valore altamente innovativa, differenziandosi nettamente rispetto agli standard della concorrenza o dei leader, presi come benchmark.
Lo strumento nasce nell’ambito della cosiddetta Strategia Oceano Blu, formulata e divulgata da W, Chan Kim e Renée Mauborgne.
La Strategia Oceano Blu è una strategia che si basa su un’innovazione profonda, radicale, della proposta di valore, al punto tale da dar vita ad un vero e proprio nuovo mercato, privo di concorrenza.
Un esempio molto chiaro è quello del Cirque du Soleil, che ha reinventato il circo privandosi del tutto dei classici numeri con gli animali e invece potenziando l’elemento artistico e musicale delle performance. Un circo di questo tipo crea un nuovo mercato, perché è come se operasse (generando profitti, tanti profitti) in un mondo parallelo ma separato da quello in cui operano tutti i circhi tradizionali.
Gioca la partita della competizione, insomma, a tutto un altro livello. O meglio, come spiegano i due ideatori della Strategia Oceano Blu, il Cirque du Soleil vince senza alcun bisogno di competere.
Torniamo alla Value Curve. Possiamo rappresentare in questo modo il Quadro Strategico della tradizionale azienda svizzera di orologeria: attribuiamo un rating alla rilevanza che hanno alcuni fattori strategici per la proposta di valore, e ne ricaviamo una curva (blu).
Cosa fa allora SMH con lo Swatch? Riduce alcuni fattori strategici per ridurre significativamente i costi (ad esempio, i materiali utilizzati), ma ne incrementa altri – che però non determinano costi importanti, come l’ampiezza della gamma – per giungere ad una proposta di valore innovativa e perfetta per un nuovo segmento di clientela.
Le due curve, quella blu (tradizionale orologio svizzero) e quella verde (lo Swatch) evidenziano due quadri strategici profondamente differenti.
Strategia di business Contrarian: conclusioni
Il punto di partenza è importantissimo: individuare un segmento di clientela attualmente insoddisfatto delle proposte di valore consuete sul mercato, e intuire che è possibile soddisfare questa domanda latente con un prodotto/servizio meno costoso ma realmente adeguato ai loro bisogni. Un insight fondamentale, dunque.
Ma da quel momento in avanti, non è facile costruire su questo insight. Perché state remando contro la strategia mainstream del vostro settore: siete contrarian, non dimenticatelo.
Sappiate però ne vale la pena: se saprete dar vita ad una innovazione di prodotto o servizio vincente, non solo godrete dei benefici di una strategia contrarian – e quindi di una maggiore profittabilità rispetto allo standard di settore – ma potreste persino aver dato vita ad un Oceano Blu!
