Cosa significa Foresight?

Letteralmente, lungimiranza. Ma qui parleremo di qualcosa di molto preciso. Parleremo di Strategic Foresight.

Parleremo di futuro, quindi. Perché, è facilmente intuibile, le organizzazioni massimizzano la loro capacità di sopravvivenza quanto più sono preparate ai cambiamenti.

Cambiamenti che fanno parte di un futuro incerto, ma che oggi non sono ancora visibili. Ma nemmeno del tutto imprevedibili.

 

 

Strategic Foresight e imprese

Abbiamo prima citato le organizzazioni. Prendiamo allora l’esempio più comune di organizzazioni: le imprese.

Non sarebbe rassicurante, per l’imprenditore o il manager, poter prevedere il futuro per la sua impresa, in modo da adattare per tempo le proprie strategie e la propria organizzazione? O addirittura il modello di business?

Ma come è possiamo vedere in anticipo il futuro, e conoscere già oggi quei cambiamenti dai quali dipende il successo o il fallimento della strategia d’impresa?

 

Va bene, abbiamo sorriso per un momento, ma ora torniamo seri. Anche perché l’argomento, lo avrete capito, è serio. Terribilmente serio.

Provate a chiederlo ad aziende come Blockbuster, Blackberry o Kodak. O a quel che resta di quelle aziende.

 

 

Cos’è lo Strategic Foresight?

Chiariamolo subito: una definizione accademica ufficiale non esiste. Un po’ perché è una metodologia estremamente giovane. Un po’ perché… avete mai trovato una qualche definizione accademica davvero riconosciuta come ufficiale da tutti? Non ci si riesce per il marketing, che come disciplina ha oltre mezzo secolo di studio teorico alle spalle, figuriamoci per lo Strategic Foresight.

Cambiamo allora la domanda. Chiediamoci quale sia l’obiettivo dello Strategic Foresight.

Una risposta stimolante la fornisce uno dei “guru” mondiali dello Strategic Foresight, Peter Scoblic.

Peter Scoblic è docente di Harvard e co-fondatore di  Event Horizon Strategies, società di consulenza specializzata proprio nello Strategic Foresight. E chiarisce bene questo punto.

Lo Strategic Foresight non ha l’obiettivo di prevedere il futuro. Ha invece l’obiettivo di preparaci al cambiamento, attraverso l’immaginazione/anticipazione di molteplici futuri possibili. Ovvero di scenari, che è la parola chiave quando si parla di Foresight.

 

Lo Strategic Foresight come metodo

Lo Strategic Foresight allora non risponde alla domanda “quale sarà il futuro?”. Anche perché rispondere a una simile domanda, anche in quest’era in cui siamo dotati di tecnologie sofisticatissime come l’AI, è praticamente impossibile. O è possibile solo sino ad un certo punto (quale AI avrebbe mai potuto prevedere una pandemia globale?).

Lo Strategic Foresight risponde invece alla domanda: come posso sviluppare la mia strategia nonostante l’incertezza del futuro? Come posso prendere oggi decisioni per il domani in un mondo soggetto a rapida, continua e imprevedibile evoluzione?

Un metodo che consente di anticipare molteplici futuri, quindi. E che unisce dati a creatività, e induce le imprese a pensare fuori dagli schemi di oggi.

Un metodo che consente di prendere le migliori decisioni, avendo preliminarmente esplorato gli scenari futuri. Anticipando i possibili problemi, individuando anticipatamente le possibili soluzioni, rendendo l’organizzazione e la sua strategia capaci di reagire a ciascuno degli scenari possibili. perché non potremo mai sapere, oggi, quale di quegli scenari diventerà “il futuro”.

 

 

Lo Strategic Foresight come processo

In sostanza lo Strategic Foresight è un processo di scenario planning. Un processo composto da diverse fasi sequenziali. Vediamole.

1) identificazione dei key trend che maggiormente avranno un impatto sul futuro (ad esempio sul futuro del mercato in cui operiamo)

2) esplorazione di come questi key trend potrebbero interagire tra loro

3) generazione creativa di una varietà di scenari futuri possibili costruiti sui key trend identificati

4) revisione dei modelli mentali che applichiamo oggi sulla base dei futuri possibili. Anche mettendo in discussione i modelli mentali attuali.

5) infine utilizzo dei nuovi modelli mentali per costruire strategie che preparino l’organizzazione ad affrontare il futuro, qualunque scenario possa verificarsi.

Ecco, credo che vedendo lo Strategic Foresight come processo sia tutto più chiaro. Non ha l’ambizione di prevedere il futuro. Ha l’obiettivo di prepararci ad affrontare il futuro. Qualunque esso sia.

Torno un attimo sul punto dei modelli mentali. Perché è qui che si tocca con mano l’essenza dello Strategic Foresight. Non abbiamo la presunzione, pericolosissima, di poter “indovinare” il futuro.  Perché quello che davvero conta è la costruzione di nuovi modelli mentali, reattivi al futuro. Estremizzando, costruire oggi nuovi modelli mentali ci consente di costruire il nostro futuro.

 

 

Foresight Scenario: combinare scenari e concetti

Vediamo ora il processo in maniera ancora più concreta, facendo un esercizio sullo strumento più rappresentativo dello Strategic Foresight: il Foresight Scenario.

L’esercizio è ripartito in step sequenziali, che esamineremo uno ad uno. Riconoscerete una certa coerenza, a volte un allineamento, tra gli step di questo strumento e le fasi viste sopra, quelle che compongono concettualmente lo Strategic Foresight.

E leggendo potrebbe venirvi voglia di applicare il Foresight Scenario all’interno della  vostra azienda.

E’ un tool che prevede un lavoro partecipativo e multifunzionale (torneremo su questo punto), con momenti di brainstorming alternati a momenti di analisi. L’obiettivo è esplorare gli scenari futuri, le minacce ma anche le opportunità connesse a molteplici scenari, individuando soluzioni e tornando poi con lo sguardo al presente per capire se la vostra organizzazione o le vostre strategie siano pronte per il cambiamento.

 

Step 1: ricerca dei key trend  

Quali sono i trend emergenti che impattano sul vostro business? E per trend, dobbiamo prendere in considerazione tutti i contesti: tecnologici, economici, culturali, sociali…

Immaginiamo che l’azienda sia attiva nel mercato dei prodotti per bambini. Come potete immaginare, vi sono decine di possibili trend da prendere in considerazione. Mettiamo giù una lista. Torneremo presto su questo esempio.

 

Step 2: selezione di 2 key trend

Dalla lista identifichiamo i 2 key trend che riteniamo che possano essere quelli più rilevanti nel futuro. Attenzione: per rilevanti non intendiamo che abbiamo più probabilità di concretizzarsi. Ma che possano avere maggiore impatto.

Immaginiamo di aver selezionato come trend: (A) la crescente propensione dei bambini verso le attività di intrattenimento digitale, e (B) la crescente attenzione delle famiglie verso le discipline di studio STEM (acronimo per Science, Technology, Engineering and Mathematics). Questi sono due trend importanti, che certamente avranno il loro peso nel futuro dei mercati dei prodotti per bambini. Ma noi oggi non sappiamo in quale misura avranno un peso, e questo già genera un’immensa molteplicità di scenari.

 

Step 3: creare una mappa 2×2

Poniamo i 2 key trend selezionati come fattori variabili ai 2 lati di una mappa 2×2, ovvero formata da 4 quadranti. Sono trend importanti, senz’altro, ma noi non sappiamo sino a che punto potrebbero pesare sul mercato ad esempio tra 5 anni.

Allora mettiamo su ogni lato una scala di valori, per ciascuno dei 2 key trend. Per intenderci, se sul lato orizzontale abbiamo posto il trend (A) ovvero la propensione verso l’intrattenimento digitale, metteremo in fondo a destra un valore elevato, corrispondente a un’ipotesi in cui i bambini tra 5 anni si dedicheranno quasi esclusivamente digitali.  In tale caso, del time budget dei bambini dedicato all’intrattenimento, ben il 90% sarà sul digitale.

In fondo a sinistra, invece, il valore più basso, corrispondente ad un’ipotesi in cui il trend attuale rallenti, ci sia quasi un ritorno di interesse verso attività nel mondo reale, come se tra i bambini fosse sopravvenuta una saturazione verso il digitale. Poniamo con una quota del time budget dedicato all’intrattenimento solo del 30% nel digitale.

Lo stesso per l’altro fattore variabile, sul lato di sinistra: un’altra scala di valori per (B) il key trend dell’attenzione delle famiglie verso le discipline STEM. Ecco la nostra mappa 2×2.

Step 4: descrizione dei macro-scenari

Abbiamo 4 quadranti, e ciascuno corrisponde ad un macro-scenario. Ad esempio, nel quadrante in alto a destra il digitale occupa un ruolo rilevante dell’intrattenimento dei bambini, e al contempo l’interesse verso lo STEM tra le famiglie è a livelli elevati.

Diamo un nome a ciascuno macro-scenario, per dare un’identità ben precisa. Garantiamoci di aver ben compreso cosa comporta ogni macro-scenario e come potrebbe impattare sul nostro mercato.

E’ chiaro che all’interno della mappa ci sono infiniti scenari possibili, o meglio già all’interno di ogni singolo quadrante ci sono infiniti scenari, dati dalle combinazioni dei valori dei 2 key trend. Ma noi vogliamo restare ben focalizzati e per questo ragioniamo solo in termini di 4 quadranti e quindi di macro-scenari (che raggruppano molteplici scenari).

Ecco come potrebbe continuare il nostro esercizio.

 

Step 5: generare concepts

Ora pensiamo a possibili problemi e opportunità. E per ciascuno di questi problemi o opportunità, cerchiamo di identificare quando sia possibile un concept, o se preferite una soluzione, un’idea.

Un concept sempre molto concreto: un prodotto, un servizio, una diversa strategia, un adattamento dell’organizzazione, o nuove risorse necessarie, o nuove attività aziendali da configurare.

La generazione di concepts potrebbe benissimo avvenire prima ancora della prima fase del processo.

 

Step 6: posizionare i concepts nei quadranti

Ovvero collocare ogni concept in uno dei 4 macroscenari. Nell’immagine, i punti verdi indicano concepts posizionati in diversi punti della mappa, e quindi correlati a diversi scenari.

Ad esempio, nella lista dei concepts vi è l’idea di giocattoli altamente interattivi che possano essere animati avendo appreso tecniche basilari di coding. Ebbene, è un’ottima idea di business, che trova la sua corrispondenza in un quadrante nel quale un’elevata attenzione verso lo STEM si combina con un’alta propensione verso il digitale. Ovvero, nel quadrante in alto a destra, che abbiamo definito “High tech world”.

Ma potrebbe esserci anche un concept diverso: giocattoli fatti in legno naturale, con i quali sviluppare manualità e stimolare la creatività. Un simile concept troverebbe la sua corrispondenza in un quadrante nel quale ci sia un rallentamento della propensione verso il digitale, insieme con un interesse per lo STEM moderato. Il quadrante in basso a sinistra, nel quale c’è una riscoperta del mondo fisico.

Step 7: ricercare le relazioni tra i concepts

Questo è il passaggio più difficile, ma è l’ultimo miglio: quello che potrà fare la differenza.

Potremmo notare che diversi concepts, anche se posizionato in macro-scenari diversi, mostrano delle relazioni. Ad esempio, potremmo rilevare che vi sono diversi concepts che prevedono l’applicazione dell’AR (augmented reality).

Quello che scopriremmo, allora, è che l’AR è una soluzione olistica, che attraversa diversi concetti anche se posizionati in macro-scenari diversi tra loro.

Ecco che emerge un primo risultato: in molteplici scenari futuri possibili, la tecnologia dell’Augmented Reality resta sempre una soluzione rilevante. Attenzione: in molteplici scenari, non in un solo scenario.

E allora dobbiamo interrogarci e chiederci: la nostra azienda è già pronta, oggi, a questo cambiamento? Ecco un semplice esempio di output dell’esercizio del Foresight Scenario, ma come capirete ve ne possono essere diversi, ben più complessi.

 

 

I requisiti per un corretto processo di Strategic Foresight

Abbiamo visto un esempio di Foresight Scenario, che è utile per mettere in evidenza 3 requisiti essenziali per garantire il migliore output possibile al processo di Strategic Foresight.

 

(1) E’ un processo orientato all’azione

Esatto. Non è un puro gioco speculativo. Esplora scenari del futuro per individuare cosa va fatto oggi, adesso, per arrivare preparai a cogliere le opportunità (o reagire ai rischi) del domani.

Uno Strategic Foresight che si fermi ad immaginare possibili futuri serve come stimolo, ma nulla di più. Il vero Strategic Foresight è un processo di problem-solving orientato al futuro,

 

(2) E’ un processo partecipativo e multi-disciplinare

In un futuro in cui entrano in gioco diversi possibili trend, e in un processo in cui si parla di organizzazione e strategie aziendali, è necessario coinvolgere più persone dell’azienda, che facciano parte di diverse funzioni aziendali.

Un Foresight fatto coinvolgendo ad esempio persone del solo staff di marketing darà inevitabilmente un output distorto e marginale. Anzi, dirò di più.

In una realtà economica fatta di ecosistemi, nella quale le imprese cooperano sotto forma di network sempre più integrati e complessi, è bene allargare la partecipazione anche a persone e organizzazioni esterne.

Esperti del settore, certo, ma non solo. Fornitori, distributori, anche clienti. Se lo Strategic Foresight serve, in ultima analisi, a ridisegnare oggi il sistema in vista del domani, è corretto ragionare in termini di sistema. E quindi coinvolgere nel processo di Strategic Foresight elementi diversi del sistema. Perché ridisegnare la nostra organizzazione significa inevitabilmente ridisegnare le relazioni esterne con i partner, i clienti, e in generale con tutti gli stakeholder dell’impresa.

 

(3) E’ un processo (anche) creativo

Nello Strategic Foresight, partire dai dati è fondamentale. Ma rimanerne ingabbiati, no. Nella ricerca dei key trend non fermatevi ai primi due che vi vengono in mente. Magari vi sono trend più sottili, più difficili da identificare, che però saranno i veri driver del futuro.

Potrebbe essere opportuno costruire più mappe 2×2, combinando tra loro diversi trend. E confrontare le diverse mappe, osservando come si posizionano lo stesso concept su mappe 2×2 differenti. Ragionando così in un contesto multidimensionale vedremo connessioni che ci erano inizialmente sfuggite.

Lo stesso nella generazione dei concetti. Siate audaci: non fermatevi ai primi quattro o cinque. Lasciate che ci sia un momento di brainstorming in cui i partecipanti fanno emergere problemi e soluzioni. Non soffocate immediatamente le idee che emergono perché non vi convincono. Prendetene nota, sempre. Penserete solo in un secondo momento alla selezione dei concetti, ma al momento lasciate che il team esprima idee a largo raggio: non sapete a cosa possa portare il flusso di energia e creatività che scaturisce da un team in un vero brainstorming.

 

 

Strategic Foresight e Design Thinking

Chi di voi ha un minimo di dimestichezza con la metodologia del Design Thinking, avrà notato che vi sono numerosi punti di contatto con lo Strategic Foresight. Possiamo riconoscere anche in questo caso il classico processo strutturato con il “double diamond”: prima esploro, allargando al massimo le possibili opzioni, facendo leva anche sulla creatività (quando identifico i key trend, quando genero concept), poi seleziono, restringo, creo nuovi modelli mentali. L’oscillazione disciplinata tra lato destro e lato sinistro del cervello.

Si potrebbe scrivere un intero articolo sulla relazione tra le due metodologie. Potremmo vederle come distinte. Oppure sovrapposte.

Io preferisco vedere lo Strategic Foresight come una declinazione del Design Thinking in un ambito molto preciso: la relazione tra strategia e organizzazione attuale e l’incertezza del futuro. Non vado oltre, si potrebbe aprire un dibattito, e francamente sono del tutto aperto a posizioni diverse.

Perché quello che davvero mi interessa è se uno strumento può essere concretamente utile all’impresa. E senz’altro lo Strategic Foresight ha tutto il potenziale per esserlo.

 

 

Conclusione e approfondimenti

Lo Strategic Foresight è ancora una disciplina piuttosto acerba, quasi pionieristica. E in Italia sostanzialmente sconosciuta.

Non so voi, ma io la seguirò con molto interesse. Potrebbe rivelarci delle sorprese, anche per le nostre imprese. Per approfondimenti sullo Strategic Foresight, segnalo “Cosa è lo Strategic Foresight? Una conversazione con Alessandro Augusto” che offre diversi spunti utili sull’argomento.

Di taglio decisamente accademico, invece, l’articolo del già citato Peter Scoblic: “Strategic Foresight as a dynamic capability” che introduce un concetto interessante: così come è possibile imparare dalle esperienze del passato, è possibile imparare imparare dalle esperienze future. Un concetto che aiuta a penetrare l’essenza dello Strategic Foresight.

Sul Design Thinking citato nell’articolo rimando invece a tre articoli di questo blog che credo possano essere una buona introduzione alla metodologia:

“Capire il Design Thinking con il Double Diamond“

“Cosa è il Design Thinking? A cosa serve?“

“Come generare idee nel Design Thinking?“