È intuitivo quanto sia pericolo lanciare un prodotto sul mercato senza aver prima accertato, con corrette metodologie, se esista effettivamente un product-market fit. Per farlo esistono vari strumenti, quali la Value Proposition Canvas, nonché tutti i processi di MVP, dal semplice concept fino al prototipo vero e propri, dei quali ho avuto modo di raccontare nel post “Come evitare di lanciare prodotti dei quali nessuno ha mai sentito il bisogno“.

Nella realtà quello che spesso accade è che le aziende si muovono senza strumenti di misurazione, a volte perché si preferisce basare il giudizio sull’intuizione e sull’esperienza passata. Col risultato che la percentuale degli insuccessi, in base a diverse statistiche e in base al settore, si aggira comunque sempre in un range elevato, tra il 70% e il 95%.

Ma anche i dati raccolti prima del lancio possono essere inaccurati, e questo può determinare due situazioni opposte, ed entrambe infelici per l’azienda:

Falso positivo: i test e i dati suggeriscono che ci può essere un mercato per il prodotto, ma la realtà è ben diversa, o perché (1) il prodotto concepito non soddisfa i bisogni del cliente, oppure (2) soddisfa bisogni del cliente che non sono però rilevanti al punto da determinare l’acquisto.

Falso negativo: i test e dati raccolti suggeriscono che è meglio spegnere il progetto al più presto, in quanto il prodotto non ha possibilità di successo. Mentre invece il prodotto ha un vero potenziale.

 

Potremmo rappresentare le possibile combinazioni, ovviamente in maniera semplificata, considerando 2 variabili:

Actual market potenzial: ovvero se effettivamente il prodotto ha un potenziale di successo sul mercato. In poche parole, la realtà.

Perceived market potential: ovvero se alla luce dei dati raccolti nei test preliminari al lancio abbiamo dedotto che c’è o non c’è un potenziale di mercato. In poche parole, la percezione che ne ha l’azienda (corretta o sbagliata).

 

Graficamente potremmo rappresentare le situazioni determinate dalle 2 variabili in una semplice matrice a 4 quadranti.

Con A intendiamo l’ “Actual potential market” e poniamo i valori in orizzontale (+ a sinistra e – a destra), con P intendiamo il “Perceived potential market” e poniamo i valori in verticale (con + in alto e – in basso).

Due quadranti li abbiamo già incontrati prima quando abbiamo parlato di:

Falso positivo (in alto a destra): non c’è alcun mercato, ma le valutazioni preliminari al lancio ci fanno percepire un potenziale mercato, inducendoci a fare procedere verso il baratro…

Falso negativo (in basso a sinistra): il mercato c’è, ma purtroppo le valutazioni preliminari al lancio ci hanno indotto a percepire che non ci sia mercato, e allora il lancio viene spento prematuramente… peccato!

E purtroppo non si tratta di astrazione. Nella storia delle aziende, dal punto di vista statistico il quadrante meno popolato è proprio quello in alto a sinistra…

Vediamo ora alcuni casi in concreto.

Quadrante A: valutazioni positive e accurate. Un ottimo caso è l’iPhone, sul quale Apple fece convergere massicci investimenti prevedendo correttamente quel successo straordinario che il prodotto incontro al lancio già dalla prima settimana di vendite. Il primo iPhone, lanciato nel 2007, vendette 6 milioni di pezzi. Non a caso un iPhone beta (il prototipo) era stato già sviluppato 3 anni prima (ed evidentemente testato e valutato correttamente). Quello storico lancio del 2007 aprì la strada a una serie di prodotti iconici della nostra epoca, e giustamente lo slogan fu “This is only the beginning“.

 

Quadrante B: qui i casi da citare abbondano, purtroppo. Se cercate in rete liste dei “biggest failed products of all times”, potreste passarci un pomeriggio (ottimo l’articolo sul sito “The verge” con un elenco di 84 flop degli ultimi 10 anni).

Io ve ne cito solo uno. Già nel 2010 Amazon annuncia l’intenzione di lanciare il suo smartphone e mostra orgogliosa alla stampa un prototipo. Passeranno oltre 3 anni di test (quanto accurati, in questo caso?), fino al lancio nel 2014 del Fire Phone. Un flop, una perdita di $170 milioni nel conto economico (cifra importante per la dimensione di Amazon in quegli anni), e dopo alcuni mesi Jeff Bezos deve ammettere l’insuccesso. Ma come avrete capito, il Fire Phone è in buona compagnia: dalla storica New Coke del 1985 a Google Glass nel 2013, e via dicendo.

 

Quadrante C: è il terreno in cui sono sepolti prodotti che non hanno mai visto, giustamente, la luce, perché l’azienda ha compreso per tempo che non c’era un mercato a dare il benvenuto. Difficile citare casi, per questo quadrante, perché fanno parte degli scheletri nascosti negli armadi delle aziende, che solo chi ha lavorato internamente nel progetto conosce e potrà raccontarvi (spesso confidenzialmente). Ma questi “insuccessi” non hanno nulla di drammatico, anzi. Sono l’ossatura del del learning process delle aziende, ed è vitale che si sperimenti di continuo, pur sapendo che buona parte del lavoro sarà apparentemente sterile (ma servirà invece ad accumulare informazioni utili per arrivare un giorno all’agognato product-market fit).

Forse l’unico caso emerso alla luce è Qwikster, che a guardare bene è un po’ borderline col quadrante B. In sostanza, nel 2011 Netflix era ormai avviata a crescere nello streaming e annunciò lo scorporo della storica divisione di noleggio DVD per corrispondenza (da cui era nata). Operazione che comportava un aumento del costo di noleggio per i suoi customer del +60%. Il CEO dopo meno di un mese dovette rimangiarsi l’annuncio. Diciamo che se l’annuncio fosse stato parte di un test per comprendere la potenziale accettazione da parte del mercato, saremmo effettivamente nel quadrante C, ma sappiamo che non fu così…

 

Quadrante D: un esempio di prodotto vincente del quale le aziende non hanno compreso il vero potenziale di mercato e l’hanno valutato come un flop, quindi un falso negativo? Il caso più clamoroso è il primo romanzo Harry Potter, che l’autrice JK Rowling si vide rifiutare da ben 12 editori prima che diventasse il maggiore best-seller mondiale nella storia dell’editoria con 120 milioni di copie vendute (l’intera serie ha superato i 500 milioni di copie), e base per lo sviluppo di una saga cinematografica da oltre $ 9 miliardi di box-office. Non ci è dato sapere con quali metriche sia stato valutata la possibile performance del prodotto; in ogni caso le 12 case editrici dimostrarono una scarsissima capacità di valutazione, e probabilmente un’assenza completa di veri strumenti di valutazione.