E’ possibile che il modello di business di un’azienda cambi completamente? Quando avviene, e perché avviene?

Un modello di business non è un concetto statico, cristallizzato. Al contrario, è qualcosa di vivo, sottoposto a continue sollecitazioni ambientali, derivate in particolare dal cambiamento esterno, e che si traducono in rischi e stress sull’azienda, ma anche in opportunità.

Ma quando parliamo di modello di business, di cosa parliamo esattamente?

 

Cosa è un modello di business

In questo blog ho avuto modo più volte di discutere del concetto e delle relative definizioni.

Senza entrare in eccessivi dettagli, in questo articolo focalizziamoci su una definizione molto semplice e concreta: un modello di business descrive la logica con la quale un’azienda crea del valore (attraverso la produzione di beni o servizi destinati alla vendita), lo distribuisce tramite delle transazioni con il cliente, e da queste transazioni ne ricava un profitto.

In sostanza un modello di business risponde alla domanda: come funziona economicamente l’azienda? Un modello di business ben dettagliato, dovrebbe essere in grado di chiarire con quali risorse ed attività si crea la proposta di valore, come viene venduta al cliente, che tipo di relazione si instaura col cliente, come viene monetizzata la proposta di valore, quali sono i costi che vanno affrontati, quali sono le partnership eventuali necessarie.

Per approfondimenti sul tema del modello di business, puoi consultare altri articoli su questo blog, tra i quali ti segnalo in particolare: “La differenza tra strategia e business model“.

Il Business Model Canvas: concetti fondamentali

Come vedi, un modello di business tocca numerosi punti, tutti correlati tra di loro. Per questo è da anni particolarmente apprezzato un template strategico, noto come Business Model Canvas, che consente di rappresentare in forma grafica un qualsiasi modello di business, senza che se ne perda di vista alcuno dei suoi componenti.

Uno dei punti forti del template è inoltre che consente di visualizzare facilmente le relazioni esistenti tra i vari componenti, aspetto di massima importanza: un modello di business è sempre qualcosa di organico, nel quale nulla al suo interno si muove a compartimenti stagni.

Certo, nella realtà questo potrebbe accadere, ma in tal caso evidentemente quella specifica azienda avrebbe un problema, e anche serio.

Più avanti, negli esempi che vedrai, abbiamo utilizzato questo template grafico, e anche se non ti è familiare ti renderai conto che è particolarmente efficace nel rappresentare in maniera immediata e semplice architetture di business che diversamente sarebbero state complesse da descrivere.

Per approfondimenti sul Business Model Canvas, puoi consultare altri articoli su questo blog, tra i quali ti segnalo in particolare “Cosa è il business model canvas”

 

Trasformazione del modello di business come risposta anticipata al cambiamento

La trasformazione di un modello di business, quello che l’ideatore del Business Model Canvas, Alexander Osterwalder, chiama “business model shift”, è il processo di cambiamento all’interno di un’organizzazione aziendale da un modello di business ormai declinante ad un modello di business più performante.

Ricordi quando abbiamo detto prima che all’interno dell’azienda, nella realtà, un modello di business non è mai cristallizzato, ma continuamente sollecitato verso il cambiamento da fattori esterni?

Trend tecnologici, mutamenti dello scenario competitivo, nuovi trend di consumo, etc. hanno tutti un impatto sul modello di business attuale, fino a metterlo in discussione, perché lo rendono meno performante nella sua funzione primaria: generare profitti nel lungo termine.

Un esempio? Ricordi Blockbuster? Aveva un suo modello di business, con una precisa proposta di valore (il noleggio di DVD), canali distributivi (la rete di punti vendita), modalità di relazione col cliente (la tessera cliente), etc.

E tuttavia era arrivato un cambiamento epocale per il quale i contenuti audiovisivi si erano spostati, grazie all’evoluzione delle tecnologie digitali, dal supporto fisico (DVD) al supporto immateriale (file che possono essere trasportati via Internet), così come un nuovo canale, quello dell’e-commerce, aveva gradualmente eroso spazio ai canali distributivi fisici.

Il modello di business di Blockbuster è entrato rapidamente in crisi, ma l’azienda non è stata in grado di gestire un “business model shift” che potesse salvare l’esistenza stessa dell’organizzazione. Con le conseguenza che si sono viste.

Andiamo adesso ad esaminare, invece, un caso di trasformazioni del modello di business di successo, particolarmente interessante la prima in quanto strettamente correlata al caso Blockbuster.

Netflix, un caso da manuale nella gestione dell’evoluzione dei modelli di business

In origine, Netflix non era affatto quell’azienda che oggi tutti conosciamo.

L’azienda, fondata nel 1997 in California da Reed Hastings and Marc Randolph, era costruita inizialmente su un modello di business semplice.

Ma vediamo le cose dall’inizio, partendo dalla stessa storia dell’azienda.

Prima di lanciare la startup, i due founder ammiravano quello che Jeff Bezos aveva saputo creare con Amazon nel 1994, vendendo libri non più tramite punti vendita fisici o cataloghi cartacei per corrispondenza, ma facendo leva su Internet. Un primo caso di e-commerce di riconosciuto successo.

Hastings e Randolph intendevano replicare quanto faceva Amazon, ma per i contenuti audiovideo, e per transazioni che non consistessero nella vendita ma nel noleggio, andando quindi ad attaccare frontalmente un titano come Blockbuster, che allora era all’apice del suo successo con ben 6.470 store in tutto il mondo.

In sostanza, avevano già ben in mente uno scenario in cui avrebbero potuto creare qualcosa di disruptive, che avrebbe cambiato per sempre le regole del gioco in un mercato solo apparentemente maturo.

Ma c’era un problema.

I costi per la consegna a distanza di una videocassetta erano ancora proibitivi, perché si potesse creare un modello di business realmente profittevole, e i due desistettero inizialmente dall’idea di dar vita alla startup.

 

Il lancio di Netflix

Proprio nel 1997 erano però comparsi negli Usa i primi DVD, inventati in Giappone proprio nell’anno precedente. I founder si resero conto che, grazie al formato fisico più compatto rispetto ad una videocassetta, i costi di spedizione potevano essere più ragionevoli, rendendo così economicamente possibile il modello di business che avevano in mente.

Ma davvero era possibile consegnare un dischetto dello spessore di pochi millimetri via posta senza che arrivasse danneggiato?

La risposta venne da un semplice test, spedendo via posta un DVD all’abitazione di uno dei due founder, e il DVD arrivò perfettamente integro. Questo li convinse, nel 1997, a dar vita alla startup, che quindi inizialmente si prefigurava come un ibrido tra Amazon (per l’utilizzo del nuovo canale e-commerce) e Blockbuster (per la proposta di valore consistente nel noleggio di DVD).

Ecco come si può rappresentare, con un Business Model Canvas, l’architettura “primordiale” di Netflix:

Già nel 1999 avveniva un primo cambiamento nel modello di business, anche se non si trattava di una vera e propria trasformazione. Mentre fino ad allora il prezzo veniva pagato dal cliente per ogni singolo noleggio di DVD, alla fine dell’anno veniva introdotta una forma di monetizzazione basata su un abbonamento mensile (che consentiva un noleggio praticamente illimitato di DVD ogni mese, e senza alcun penale per gli eventuali ritardi nella riconsegna).

Anche in questo caso, il Business Model Canvas è utile per rappresentare questo cambiamento (che, attenzione, non è una vera e propria trasformazione) nell’architettura economica dell’azienda:

Prima di andare avanti, ne vale la pena raccontare un gustoso aneddoto. Agli inizi della startup i due founder avevano incontrato il loro ‘idolo’, Jeff Bezos, che aveva offerto $15 milioni per l’acquisto della startup. Offerta apparentemente allettante, al momento, ma fu Reed Hastings, che possedeva il 70% delle quote, a voler rifiutare, intuendo che quella startup poteva davvero essere l’inizio di qualcosa di ben più grande.

Con la crisi delle aziende tecnologiche del 2000, ovvero il drammatico e rapido sgonfiamento della “dot-com bubble”, e Netflix accusò pesanti perdite, tanto che i due founder furono costretti a proporre la vendita della loro società proprio a Blockbuster per $50m. Offerta che il CEO di Blockbuster declinò, visto lo scetticismo che si era rapidamente diffuso intorno al potenziale di business del web.

Ma torniamo all’evoluzione del modello di business di Netflix.

 

La trasformazione del modello di business: lo shift verso lo streaming

In realtà fin dall’inizio i due founder erano stati dei veri visionari, immaginando un mondo in cui i file dei contenuti audiovisivi potessero viaggiare un giorno su Internet, senza più nessuna consegna postale di DVD. Non a caso, iniziarono da un certo momento a utilizzare il 2% dei loro ricavi per sostenere la sperimentazione di servizi di streaming.

Quando arrivò il momento in cui Internet poteva reggere alla trasmissione in streaming di file, ecco che avvenne una radicale trasformazione del modello di business

A partire dal 2007 prese vita un nuovo business model, radicalmente diverso. Uno shift da un modello low tech ad un modello high tech:

Sostanzialmente si tratta del modello di business di Netflix che noi tutti abbiamo in mente oggi.

Passare ad un modello ‘high tech’ ha consentito l’accesso ad una scalabilità che in precedenza, con la consegna postale dei DVD, non era pensabile.

Avrai forse notato che la casella del template destinata alla Customer Relationship è rimasta sempre vuota. Questo non vuol dire che non esista alcuna relazione tra Netflix e i suoi clienti. Il cliente si registra sulla piattaforma, fornisce i suoi dati, e autorizza Netflix a raccogliere una massa ingente di dati sulle sue preferenze personali. Ma è una relazione piuttosto debole. In ogni momento il cliente può decidere di non rinnovare l’abbonamento e passare alla concorrenza, che sia Disney+ piuttosto che Amazon Prime. La fidelizzazione, nel settore dell streaming televisivo, è una delle piò difficili sfide per le aziende che vi operano.

 

Da distributore di contenuti a produttore di contenuti

In realtà l’architettura di Netflix, come sappiamo, è divenuta nel tempo ancora più sofisticata. Nel modello di business prima visto si è ‘innestato’ un modello parallelo ma perfettamente integrato,

A partire dal 2013 Netflix è diventata anche produttore di contenuti audiovideo originali, film e serie televisive, alla pari di note major (Disney, Universal, Warner, etc.).

Oggi Netflix è un vero titano nel panorama del settore globale dei media, con circa 30 miliardi di dollari di fatturato, 223 milioni di utenti paganti, e la produzione di serie di grande successo come Squid Game, Stranger Things, e Mercoledì, lanciata recentemente.

Come gestire una trasformazione del modello di business

Il caso Netflix è di particolare successo perché in sé contiene delle utili lezioni ai quali non solo le startup ma anche aziende consolidate possono guardare.

(1) In un mondo in continuo cambiamento, occorre preparare per tempo il “business model shift”

I due founder si sono sempre mossi in anticipo, guardando al futuro, e non permettendo mai una cristallizzazione del modello di business.

Il cambiamento viene così gestito, anzi trasformato in un’opportunità, e non subito passivamente. Un cambiamento tardivo, come pura reazione ad un trend ormai già consolidato, può rivelarsi del tutto sterile.

Anche Blockbuster aveva adottato il canale e-commerce per offrire il servizio di noleggio online, ma solo a partire dal 2004, quando Netflix aveva già raggiunto un milione di utenti e già preparava l’ingresso nello streaming!

Ma il successo non ha reso Netflix un’azienda statica, ormai ‘arrivata’: il suo modello di business resta sempre aperto a cambiamenti, grandi o piccoli che siano. Già nel novembre dello scorso anno (2022) Netflix ha lanciato negli Usa un nuovo abbonamento Basic a soli $6.99 al mese, con la visione di spot pubblicitari. Questo significa aprirsi ad un nuovo modello nel quale compare un nuovo flusso di Revenue (derivante dalla raccolta pubblicitaria), un nuovo Customer Segment (le aziende che investono negli spazi pubblicitari messi a disposizione dell’editore Netflix), nuove attività (la vendita degli spazi), e così via.

Così come è evidente che sempre di più in futuro Netflix investirà nello streaming di gaming, e anche nella relativa produzione.

(2) Ispirarsi guardando a modelli di business esterni al settore di riferimento

Come hai visto, Netflix nasceva con l’intenzione di sfidare il leader di mercato, Blockbuster, ma non guardava a Blockbuster, nella progettazione del modello di business, ma ad un’azienda che non noleggiava audiovisivi ma vendeva libri, Amazon.

L’ibridizzazione, resa possibile dall’apertura a modelli di successo anche da noi lontani, può essere la chiave perfetta per costruire organizzazioni vincenti sul mercato.

La trasformazione del modello di business attuata da un’azienda, che ha importato dall’esterno uno o più elementi di un diverso modello di business, può persino – come nel caso Netflix vs Blockbuster – portare ad una radicale quanto inattesa disruption del settore.

(3) Non aver paura di sperimentare: apprendere dagli errori

Se stai pensando che Netflix sia l’azienda perfetta, nata su scelte sempre indovinate, sta sbagliando. Anche Netflix ha inanellato una serie di errori, senza però mettere mai a rischio il business. Qwikster è il caso più noto.

Fino al 2011 i clienti Netflix semplicemente pagavano 10 dollari al mese per poter noleggiare DVD senza limiti, ma anche per accedere ai contenuti on-demand disponibili (il servizio di streaming era stato già avviato da qualche anno). Una formula semplice, attraente, di dimostrato successo.

Nella primavera del 2011 Reed Hastings, allora CEO di Netflix, annuncia che i due servizi – streaming e noleggio DVD – vengono separati rigidamente. Il servizio storico di noleggio DVD veniva nell’occasione ribattezzato Qwikster.

Il cliente può abbonarsi separatamente a ciascuno di essi a $7.99 al mese, oppure può abbonarsi al ‘bundle’ – Qwikster più Netflix – a $15.98.

In breve, il cliente avrebbe in sostanza pagato un 60% in più per usufruire di ciò a cui aveva accesso sino al giorno prima. Inoltre si creava complessità in un servizio fino a ieri caratterizzato da un’estrema semplicità: per noleggiare DVD e vedere film in streaming, ora occorreva registrarsi su due piattaforme del tutto separate, come se fossero due aziende diverse….

Il risultato dell’announcement? Nell’arco di quattro mesi, il titolo perde il 77% del suo valore in borsa, e si perdono ben 8 milioni di abbonati: una vera e propria rivolta dei clienti, che mette a rischio l’esistenza stessa dell’azienda.

Reed Hastings dovette fare un passo indietro, riconoscere l’errore e annunciare la totale cancellazione dei piani, addirittura scusandosi pubblicamente in un video su Youtube.

La mossa di Reed Hastings nasceva dalla sua volontà di accelerare i tempi, focalizzarsi sullo streaming separandolo del tutto dal noleggio, ma non prendeva in considerazione l’elemento fondamentale di ogni modello di business: il cliente!

 

Se ti ha interessato l’argomento dei business model nel mondo del cinema e della televisione, ti segnalo un altro articolo: “Cinema e televisione: l’evoluzione del modello di business“.