Un business model non vive nel vuoto

A volte, quando guardiamo ad un business model, spesso rappresentato graficamente con il noto business model canvas ideato da Alexander Osterwalder, dimentichiamo un aspetto così banale da sfuggirci. Ovvero che il canvas è apparentemente una scatola chiusa da un perimetro ben definito, stretta tra le Key Partnerships a sinistra e i Customer Segments a destra, ma in realtà quella è una rappresentazione puramente concettuale e statica perché quella scatola è tutt’altro che isolata.

Il business model descrive un’architettura del funzionamento economico di un’impresa ma ha senso solo se inserita in un contesto ben più ampio, fatto di mercati, scenari competitivi, trend tecnologici, e molto altro. E ogni business model entra inevitabilmente in relazione con altri business model.

 

La relazione di primo grado: cliente-fornitore

Pensiamo ad un’azienda produttrice di componenti di automotive (ad esempio, pneumatici): questa entrerà in relazione con l’azienda produttrice di automobili, della quale è una fornitrice. Rappresentando questa relazione sempre sotto la lente del business model canvas, avremo allora:

Le revenue per l’impresa a sinistra (il fornitore) sono costi per l’impresa a destra (il cliente), e la Value Proposition del fornitore (componenti per auto, nella fattispecie pneumatici) diventano parte della Value Proposiition del cliente (l’auto completa).

Sarà anche lapalissiano, ma ricordiamolo, sempre rappresentandolo con il framework del business model canvas: l’impresa a destra è cliente (customer) dell’impresa a sinistra:

…e quindi, specularmente, l’impresa a sinistra è fornitore – e se fornitore rilevante nella catena del valore, è un key partner – dell’impresa a destra:

 

La catena di relazioni tra business model

Ovviamente la catena, a valle, prosegue, perché a sua volta l’azienda produttrice di automobili, per commercializzare i suoi prodotti, sarà fornitrice di una catena di concessionarie, le quali a loro volta rivendono i prodotti ai consumatori finali.

Ma la catena si estende anche a monte. La prima impresa dalla quale è partita la nostra riflessione, ovvero la produttrice di componenti automotive, ha i suoi fornitori, ad esempio per la gomma ovvero la materia prima con cui produce i pnematici.

Tu dirai allora: ma così è una catena infinita, non finisce più… e hai proprio ragione! E’ una concatenazione potenzialmente infinita tra modelli di business.

 

Non solo nel business-to-business…

Quello che abbiamo qui rappresentato, ovvero una lunga catena di relazioni fornitore-cliente, è in fondo la normalità in quasi tutti i settori. E avviene non solo nel caso del business-to-business ma anche nel business-to-consumer: pensa ad esempio alla lunga concatenazione che ci può essere in un’azienda che produce pasta destinata poi a essere venduta al retail:

Insomma, quando parliamo di filiera (produttiva e distributiva), parliamo sempre di una serie di modelli di business tra loro concatenati. E questo non ha nulla a che fare, in maniera specifica, col B2B piuttosto che col B2C.

L’economia: un immenso intreccio di filiere composte da modelli di business

Provando a estendere lo sguardo, ti renderai conto che questa concatenazione non è nulla di complesso, anzi è una semplificazione. L’azienda che produce pasta non ha solo un fornitore per la farina, ma ha decine se non centinaia di fornitori diversi (per servizi energetici, per gli impianti, etc.).

E a loro volta ognuno dei suoi fornitori ha più fornitori: anche il produttore del grano avrà suoi fornitori ad esempio per i locali in affitto che utilizza per gli uffici, e così via.

Esatto: la realtà economica è fatta di una rete complessa, anzi immensa, di interrelazioni tra svariati business model.

 

Intorno a ogni impresa (e al suo modello) vi è un universo di imprese (con i loro modelli), e non è necessariamente un universo frammentato e sfilacciato.

Oggi spesso le imprese sono strettamente connessi e integrati tra loro come se formassero una vera e propria piattaforma, dove tipicamente vi è un driver centrale intorno al quale si aggregano in maniera stabile e fortemente integrata più imprese.

Una piattaforma nella quale le regole del gioco vengono dettate dall’impresa driver, e dove si raggiungono livelli di sinergia straordinari, a beneficio di tutti. Come in una sorta di impresa a rete, così connessa da formare quasi un unico organismo.

Parliamo allora di ecosistema. Un esempio? Pensa ad Apple e all’imponente sistema di partner che si creano intorno, sia a monte che a valle.

Per questo ricorda sempre che, quando rappresenti un’impresa con un framework come un business model canvas, quel rettangolo descrive la modalità con cui l’impresa genera valore per il cliente (e profitti per se stessa), ma quel rettangolo funziona e ha un senso economico solo come tassello di uno scenario immenso che va ben oltre il suo perimetro.

Scenario che poi nelle decisioni strategiche non può mai essere ignorato.

 

Nota finale: abbiamo visto come il modello di business di un’azienda possa entrare, in una filiera, in una concatenazione di modelli di business di più aziende.

In questo scenario anche il Value Proposition Canvas di un’azienda può essere parte di una concatenazione di Value Proposition Canvas di più aziende? In risposta a questa domanda ti segnalo alcune riflessioni nell’articolo: “Value Proposition Canvas: analizzare il cliente del cliente“. E ti anticipo la risposta: si, anzi è un vantaggio competitivo comprendere il Value Proposition Canvas non solo nostro ma anche del cliente del cliente…