Di Value Proposition Canvas abbiamo avuto già modo di parlarne nell’articolo “Il Value Proposition Canvas: cosa è, a cosa serve“, chiarendo cosa sono e a cosa servono i due strumenti che lo compongono (i due lati opposti del canvas): la Value Map e il Customer Profile. E abbiamo spiegato perché e come vada raggiunto il cosiddetto fit ovvero corrispondenza tra i due lati. In breve, abbiamo illustrato alcuni concetti fondamentali dei quali Alexander Osterwalder tratta nel suo libro “Value Proposition Design“.

In questo articolo andremo un po’ più in profondità mettendo sotto la lente di ingrandimento il fatto che in  numerosissimi settori vi sono vere e proprie concatenazioni di Value Proposition Canvas, e perché è importante conoscere più a fondo le relazioni all’interno della catena.

 

Concatenazioni di Business Model

Nell’articolo “Un business model non è mai isolato” abbiamo evidenziato come ogni Business Model non viva in una sorta di vuoto pneumatico: tutt’altro! E in particolare entra in correlazione con i Business Model di altre imprese, in particolare con le imprese-clienti (nel business-to-business), le imprese-fornitrici e le imprese-partner.

Ma ogni Business Model che funzioni è costruito intorno ad un Value Proposition Canvas in cui si sia realizzato il fit. In altre parole, minimizzando il gergo tecnicistico: ogni modello di business include una proposta di valore (basata sui prodotti/servizi) e un segmento di clientela, ed è necessario che questi due “blocchi” siano allineati tra di loro.

Diversamente i nostri clienti semplicemente non saranno disposti a pagare un prezzo per la nostra proposta di valore, e le revenue del modello di business non sosterranno l’impresa.

 

Business Model nei settori B2B

Nei settori business-to-business il nostro cliente non sarà un consumatore ma un’impresa.

La nostra Value Proposition in tal caso si baserà spesso su prodotti o servizi utili al funzionamento del suo modello di business: questo è quanto accade quando offriamo servizi come utility, consulenza, facility, outsourcing, o vendiamo prodotti come impianti, software, veicoli, utili per la produzione del cliente o per le sue attività come la logistica.

In altri casi il cliente-impresa rielaborerà la Value Proposition che gli avremo “venduto”, assorbendola nella sua Value Proposition destinata al suo cliente: questo è quanto accade quando vendiamo ad esempio componentistica che viene poi inclusa dal cliente nel suo prodotto su cui si basa la sua Value Proposition.

 

In questi casi, così come sarà nostra priorità l’allineamento tra Value Map e Customer Profil (i due lati del Value Proposition Canvas) all’interno del nostro modello di business, così sarà priorità del nostro cliente garantirsi lo stesso allineamento all’interno del suo modello di business.

 

Relazioni tra imprese, relazioni tra Value Proposition Canvas

Avrai ormai compreso come sia nostro interesse che non solo si realizzi per noi il fit per il nostro Value Proposition Canvas, ma che si realizzi anche per il nostro cliente. Nel business-to-business la crescita dei nostri fatturati e profitti è legata a doppio filo alla crescita dei fatturati e profitti del nostro cliente.

Vi è una correlazione tra il suo successo e il nostro successo. Se produciamo ad esempio componenti per orologeria, quanto più il nostro cliente venderà orologi, tanto più – se vi è un rapporto stabile tra le due imprese e quindi una partnership – noi venderemo componenti.

In tali situazioni – e siamo arrivati al punto centrale di questo articolo – è un vantaggio per noi aver compreso meglio possibile come sia composto il Value Proposition Canvas del nostro cliente. Tanto più conosceremo le sue esigenze e il suo modello di business e come può avere successo, tanto più riusciremo a sintonizzare sui suoi bisogni la nostra Value Proposition.

In questo esempio, sempre in quell’ipotetico contesto dell’ orologeria (ad esempio, per orologi meccanici di alta gamma, per veri e propri collezionisti di orologi):

sarà fondamentale aver capito che la precisione nel funzionamento dei componenti che vendiamo è cruciale, senza possibili compromessi. Con quel tipo di customer segment del nostro cliente, customer segment che non transige sulla qualità della meccanica dell’orologio acquistato, la nostra Value Proposition dovrà sintonizzarsi di conseguenza.

 

Catene lunghe di Value Proposition Canvas

Ma a volte le cose sono un po’ più complicate. Perché in un dato settore B2B la catena di relazioni fornitore-cliente è piuttosto lunga.

Immagina un’azienda che produce e vende materiali particolari in caucciù, magari anti-attrito. Questo materiale viene venduto ad aziende che producono a loro volta suole speciali per scarpe sportive. Queste suole vengono poi acquistate da aziende che producono scarpe sportive, che però non vendono B2C, ma producono scarpe per dei retailer (quindi ancora B2B) che poi le vendono nei propri store con la propria private label (pensa alle scarpe Kalenji della catena Decathlon). Siamo così arrivati alla fase B2C, ma dopo un lungo percorso.

Se avete perso il filo, stiamo dicendo questo:

Quindi, essendo B cliente di A, il Customer Profile del Value Proposition Canvas di A sarà relativo allo stesso B, e così via.

In questa filiera così lunga, sarebbe idealmente utile – ma non facile – per le imprese più a monte (come il produttore di caucciù) capire cosa avviene nel Value Proposition Canvas delle imprese più a valle. Ovvero, allungare lo sguardo il più possibile.

Per capirci: immagina che il retailer ha compreso che il Customer Profile del suo consumatore finale è ora sempre più interessato a scarpe da trekking per uso invernale in climi rigidi.

Risalendo indietro nella catena, all’inizio, vorrà dire che prima o poi il Customer Profile servito dal produttore di caucciù (impresa A, la prima della catena) avrà un nuovo problema da risolvere: produrre suole con massima aderenza su terreni ghiacciati. Insomma, un trend del mercato finale (quello consumer) inevitabilmente ha ripercussioni che risalgono verso l’inizio della filiera, e quindi verso la prima Value Proposition Map.

Sarebbe ottimale, per la prima impresa della catena, poter prevedere prima possibile questo nuovo trend di mercato, che al momento è percepito solo dalla parte terminale della filiera (il retailer), e stimolare tempestivamente il proprio reparto Ricerca e Sviluppo per l’individuazione di mescole di caucciù innovative, perfette per temperature anche sottozero, e a costi di produzione sostenibili.

In modo da non farsi trovare impreparati dai nuovi trend del mercato consumer, evitando il rischio che suoi concorrenti (altri produttori di caucciù) possano essere più rapidi del formulare una Value Proposition adeguata al cambiamento in corso.

 

Conclusione

Non è una sfida facile, ma il messaggio a questo punto dovrebbe essere chiaro. Se siete attivi in un mercato B2B, non limitatevi a ragionare sul vostro Value Proposition Canvas, ma allungate lo sguardo più a valle.

Certo, più guarderete lontano, meno sarà facile raccogliere le informazioni giuste per avere la corretta visibilità. Ma fate il possibile – ad esempio discutendo col vostro cliente, e idealmente col cliente del vostro cliente – per andare in fondo alla filiera e avere una visione in profondità.

Più andrete vicino al capire la Value Proposition Canvas delle imprese a valle, più ne ricaverete un vantaggio competitivo rispetto ai vostri concorrenti.